Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

 
3. Современные направления  стратегического планирования 3.1 Основные подходы к стратегическому планированию в рыночной экономике и его принципы

Планирование является той  важнейшей функцией управления, которая  должна обеспечивать организации нормальное функционирование. Перестройка системы  хозяйствования, отказ от административно-командных  методов управления и преимущественное использование экономических методов  управления в российских организациях требовал новых подходов к самому процессу планирования.

Новые подходы заключались  в следующем:

-   организация должна рассматриваться как "открытая система". Если организация рассчитывает выжить в столь тяжелых для него условиях, то ей следует приспособить всю свою внутреннюю деятельность к изменениям в окружающей среде - в политике, экономике, обществе, технологии, экологии;

-   планированию должен быть присущ предпринимательский дух. Система предпринимательства доказала свое полное и абсолютное превосходство. Предпринимательская способность - это способность принятия решений и способность рисковать, без чего невозможно выработать стратегию выживания, развития и роста;

-   план следует рассматривать не как директиву, а как процесс, обеспечивающий организации экономическую автономию;

-   стратегическое планирование должно быть важнейшим видом планирования;

-   необходимо особое сочетание централизованного государственного регулирования с децентрализованным частнопредпринимательским саморегулированием, изменение их характера и соотношения по мере решения задач преобразования плановой системы.

Опыт многих преуспевающих  компаний зарубежных стран показывал, что в условиях рынка с его  жесткой конкуренцией стратегическое планирование финансово-хозяйственной  деятельности явилось важнейшим, если не главным условием их выживаемости, экономического роста и процветания, успешной реализации принятой стратегии  развития организации.

Если стратегия разрабатывается  на будущее, то планирование представляет собой определение оптимальных  путей ее реализации, поскольку в  нем осуществляется увязка ресурсов, потенциала организации с целями его развития во временном периоде  и со способами их достижения. Более  того, в условиях неопределенности экономического развития, наличие рисков и жесткой конкуренции, присущих рыночной системе хозяйствования, оно  становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении его финансово-хозяйственной  деятельности. Именно планирование позволяет  предприятию на основе имеющихся  возможностей спроектировать нужную организацию  производства и реализацию продукции  с учетом изменений, происходящих в  хозяйственной среде.

Выработка основных подходов к планированию требует также  применения соответствующих принципов  планирования. Так, А. Файоль называет пять общих принципов: необходимость, непрерывность, единство, гибкость и  точность. Нужно учитывать и такие  принципы, как системность, целенаправленность, комплексность, научность, эффективность, оптимальность, сбалансированность, конкретность, объективность и др.

Таким образом, под принципами следует понимать общие правила  осуществления процесса разработки планов и их взаимоувязки по "уровням  планирования". Принципы выражают общую  тенденцию организации процесса планирования, реализацию плана и  контроля за его выполнением. [16]

Также современный подход к планированию, в том числе  и стратегическому, предполагает вовлечение в планирование всех членов организации, а иногда и представителей других заинтересованных групп. Эволюция нового подхода началась с децентрализации  планирования, когда специалисты  по планированию распределяются по основным подразделениям и отделам организации с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных целей и планов. Данная практика позволяет менеджерам предлагать свои собственные, креативные решения проблем, а также способствуют их реализации. По мере дестабилизации внешней среды планирование становится ещё более децентрализованным: специалисты по планированию начинают работать уже с линейными менеджерами и работниками первой линии. Тем самым в организации вырабатываются отвечающие текущему состоянию среды динамические стратегические планы. [17]

3.2 Сценарный анализ  как основа стратегического планирования  в организации

Сценарное планирование - один из основных способов долгосрочного  планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний. Разработка сценариев  используется как альтернатива линейному  планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при  построении стратегических планов и  прогнозов, особенно в период экономической  нестабильности.

Главный инструмент сценарного планирования - сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического  управления процессами с высоким  уровнем неопределенности, которые  протекают в турбулентной среде.

Сценарный анализ позволяет  сформировать набор детальных описаний последовательности событий, которые  с прогнозируемой вероятностью могут  привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к  возможным исходам, при рассматриваемых  сценаристом вариантах развития. [18]

"Сценарии - это способ  анализа сложной среды, в которой  присутствуют множество значимых, к тому же влияющих друг  на друга тенденций и событий". [19]

Сценарии позволяют анализировать  и планировать нестандартные  ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная  ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации  исходам. Сценарный анализ - систематический  способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической  среды. Последние рассматриваются  как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать  основой стратегического планирования.

Одним из первых удачно применил сценарное планирование на практике П. Вак из Royal Dutch Shell. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись  к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением  различных сценариев развития глобального  внешнего окружения, учитывая возможность  повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать  первый нефтяной кризис и подготовиться  к нему. В итоге компания, которая  не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в  пятерке сильнейших.

В 1983 году исследования Диффенбаха показали, что метод построения сценариев  вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется в 68% крупных компаний.

Саму концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования  представил Берже в 1964 году. Последующие  исследования Годэ способствовали развитию метода в 1970-х годах. В начале 1980-х  годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.

В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц. В качестве цели построения сценариев они рассматривали  проектирование альтернативных вариантов  развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин "управление переменами" (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исходов сценария). В качестве управляемых  переменных исследователи рассматривали  экономические, энергетические и стоимостные  показатели.

Белл, Меркхофер и Киней (1980-е) рассматривали возможность  использования сценариев в качестве основы при разработке стратегических решений. Портер изучал использование  сценариев с позиции создания экономической перспективы развития организации, Раубитчек - с позиции бизнес-планирования; Хасс - с точки зрения прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода.

Поэтому к концу 1980-х годов  многие компании и специалисты пришли к необходимости включения в  разработку стратегии фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В  настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого  изучения непредсказуемой внешней  среды организации.

Метод сценарного анализа  включает элементы искусства и науки, дедукцию и индукцию, структурирование, обобщенность, рациональность (применительно  к действиям одного субъекта) и  иррациональность.

Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с  анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации  в соответствии со сценариями - последний  и наиболее сложный этап сценарного анализа.

1. Анализ внешней  среды организации

В соответствие с подходом Д. Мерсе следует уделять большое  внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков  будущих изменений, используя метод  сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Буржуа предлагает начать анализ с  определения бизнес-интересов организации  и лишь затем перейти к анализу  параметров внешней среды.

Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют её желаемое состояние в будущем. Эти  цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.

Таким образом, основной целью  первого этапа сценарного анализа  является определение наиболее значимых внешних факторов - "ключевых переменных", которые будут являться основой  будущих сценариев.

Итогом этапа должно стать  составление перечня макро - и  отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации  в рассматриваемом временном  периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров (группы, организации  или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит), способных повлиять на деятельность организации.

2. Разработка сценариев

Разработка сценариев - самый  долгий и творческий этап сценарного анализа.

Этап включает:

1)  выбор изменяемых переменных - рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев; результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.

2)  проектирование различных исходов сценариев - в основе этого этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких их возможных исходов. Исходы переменной - это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем. При разработке возможных исходов переменных главное - принять во внимание события, которые могут произойти, но эффект от которых на сегодня не очевиден. Предположения о вероятных исходах могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.

3)  комбинирование ключевых переменных и написание сценариев - целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев. По мнению Буржуа, "данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев". Результатом является образование 7-9 логически сгруппированных исходов различных переменных.

Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Наиболее эффективной политикой  на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации - оптимистического и пессимистического сценариев.

Последний шаг - описание получившихся сценариев для предоставления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме и могут  включать количественные характеристики и диаграммы.

Существует ещё один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи  сценарного и стратегического планирования.

3. Разработка стратегии  в соответствии с составленными  сценариями

Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии  заключается в том, что сценарный  метод позволяет разработать  разумный набор стратегий, способствующих достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное  планирование позволяет выстроить  защиту организации от основных угроз  внешней среды. Этап включает "разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов  организации или решению выявленной проблемы".