Стиль и эффективность деятельности руководителя

Так видят систему требований к современному эффективному стилю  управления авторы книги «Раскрепощённый  менеджер» М. Вудкок и Д. Фрэнсис. В целом, можно сказать, что для соответствия столь высоким предъявляемым требованиям, современному руководителю необходимо постоянно самосовершенствоваться и развиваться в профессиональном плане.

 

 

1.3 Классификация стилей деятельности 

Поскольку стили руководства являются очень сложным явлением, существует неимоверное множество оснований для их  классификации. Различные авторы предлагают свои критерии  для описания стилей руководства. Наиболее известными критериями к определению эффективного стиля руководства считаются:

·          Подход с позиции личных качеств

·          Поведенческий подход

·          Ситуационный подход

В соответствии с поведенческим  подходом учёные выделяют три основных стиля руководства. Эта классификация  является наиболее распространенной и корнями уходит в представления К. Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Исторически первым и долгое время наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной  форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Руководитель в принятии решений всегда ориентируется  на собственные цели, критерии и  интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, иногда ограничивается узким кругом единомышленников[6;84].

Такой руководитель догматичен, непременно жаждет подчинения людей  своей воле, не терпит возражений и  не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых  и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим [2, с.86].

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических  творческих личностей. Руководитель такого типа может привести свою фирму к  большому успеху, но также и к  полному краху. Использование такого стиля увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако применение такого стиля руководства порождает  многие проблемы в будущем: снижает  эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический  климат, повышает текучесть, не формирует  внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и  злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного  стиля может быть эффективным  тогда, когда подчиненные полностью  находятся во власти руководителя или безгранично ему доверяют, а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Демократический стиль –  в отличие от автократического, предполагает:

предоставление подчинённым  самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям;

привлечение их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий;

уважение к людям и  забота об их потребностях;

поощрение инициативы и творческой активности;

заботу об информированности  подчинённых;

умение считаться с  мнениями и советами подчинённых[2, с.88].

Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового  коллектива или собственников и  должен выражать интересы большинства.

Настоящий демократический  руководитель пытается сделать обязанности  подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает  в принятие решений, предоставляет  свободу формулировать собственные  цели на основе целей организации, что  повышает степень мотивации к  работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое  руководство характеризуется разделением  власти и участием подчиненных в  принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях[9, с.134].

Обычно демократический  стиль руководства применяется  в том случае, когда исполнители  хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Такой стиль предпочтительнее для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество.

Либеральный стиль руководства  иначе называют невмешивающимся. Руководитель-либерал ставит перед исполнителями проблему, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. Он обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения [9, с.136].

Однако зачастую такого руководителя отличают безынициативность и нежелание  принимать на себя ответственность  за решения и за последствия, осторожность в делах, решениях, неуверенность  в своей компетентности и в  своём положении, непоследовательность в действиях. Он легко поддаётся  влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться  с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем [2, с.94].

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в  дела подчинённых и выступает  в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он готов выслушивать критику  и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать  подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы  их решений. В результате перспективы  выполнения работы оказываются в  большой зависимости от интересов  и настроения самих работников. Подчиненные самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

В то же время такой стиль  легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Подводя итог описанию стилей авторитарного, демократического и  либерального стилей руководства следует отметить, что каждый из них имеет определённые достоинства и недостатки. Кроме того, на практике в зависимости от ситуации, чаще всего происходит смешение этих стилей.

Блейк Р. и Дж. Мутон выделяют пять стилей руководства. Данная концепция может быть представлена  в виде схемы, включающей  эти стили деятельности руководителя, она так же получила название управленческой решетки [18, с.44].

 

 

 

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о  человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве”  по этой же шкале. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего получается  81 позиция (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. - страх перед бедностью  (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго, рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе

9.1. - авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии

5.5. - организация (производственно-социальное управление).    Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы[4, с.46].

Ситуационный подход к проблеме стилей руководства заключается в том, что личные качества и поведение руководителя являются лишь составными частями успеха. Однако решающая роль принадлежит дополнительным факторам, которые возникают в каждой конкретной ситуации. К таким факторам, получившим название ситуационных, относят потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современные исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных  структур, так должны выбираться и  различные способы руководства  — в зависимости от характера  конкретной ситуации. Для того чтобы  работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния[14, с.283].

На основе изучения различных  ситуаций были разработаны четыре ситуационные модели:

·          Ситуационная модель руководства Фидлера;

·          Подход Митчела и Хауса «путь - цель»;

·          Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

·          Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.