Стили управления организацией

Ф. Фидлер, 1967. Для определения  стиля руководства Ф. Фидлер разработал ситуационную модель стилей руководства, ориентированную на руководителей. С помощью восьмиуровневой биполярной шкалы ученый предлагает руководителю описать работника по шкале LPC – least preferred coworker (наименее желательный  работник). Если работник описывается  положительно (высокий показатель LPC), в таком случае руководитель ориентирован на хорошие взаимоотношения с  сотрудниками. Если работник описывается  отрицательно (низкий показатель LPC), в  таком случае руководитель прежде ориентирован на выполнение задач. Модель, предложенная ученым, показывает, что для определения  стиля руководства необходимо учитывать  три аспекта: отношения между  руководителем и подчиненным, которые  могут быть хорошими и плохими, выполнение заданий, которые могут быть высокими и низкими, должностные полномочия, которые могут быть сильными и  слабыми. На основе сопоставления этих трех аспектов Ф. Фидлер выделяет восемь стилей руководства: 1, 2, 3 и 8 – руководитель, ориентированный на выполнение задания, наименее желанный сотрудник, с низким рейтингом, наиболее эффективным, 4, 5, 6 и 7 – руководитель, ориентированный  на поддержку взаимоотношений с  работниками, наименее желанный сотрудник, с высоким рейтингом, является наиболее эффективным.

К. Бланшар и П. Херси, 1968. Предложили для определения стиля  руководства модель «Ситуационное  лидерство», которая основана на утверждении, что люди могут и хотят развиваться, и что не существует единого лучшего  стиля руководства. Каждый руководитель обязан подгонять стиль руководства  к конкретной ситуации. Выбранный  стиль руководства должен ориентироваться  на задачу и на работников, а успех  руководителя зависит от профессиональной зрелости работников. Именно такое  согласование формирует четыре стиля  руководства:

– «указательный стиль» –  сильно выражается ориентация на задачу и слабо выражается ориентация на работников, руководитель определяет деятельность своих подчиненных, указывая, что и как делать. Эффективен в  ситуации М1 «Работники не могут и  не хотят нести ответственность  за свою работу»;

– «стиль подсказки» – сильно выражается ориентация на задачу и  сильно выражается ориентация на работников, руководитель использует как директивный  стиль, так и поддерживающий стиль. Эффективен в ситуации М2 «Работники не способны, но хотят выполнять  порученные задания»;

– «стиль участия» – слабо  выражается ориентация на задачу и  сильно выражается ориентация на работников, руководитель стимулирует и поддерживает подчиненных, вовлекая их в процессы планирования и принятия решений. Эффективен в ситуации М3 – «Работники способны, но не хотят выполнять порученные задания»,

«делегирующий стиль» – слабо  выражается ориентация на задачу и  слабо выражается ориентация на работников, руководитель поощряет инициативу у  подчиненных, осуществляя минимальное  руководство и поддержку подчиненным. Эффективен в ситуации М4 – «Работники способны и желают выполнять порученные задания».

В. Реддин, 1970. В зависимости  от производственной или кадровой ориентированности  В. Реддин на основе предложенной трехмерной модели выделил четыре стиля руководства:

– сопоставимый стиль –  эффективность ниже (миссионер), эффективность  выше (благотворительный руководитель);

– интеграционный стиль –  эффективность ниже (сторонник компромисса), эффективность выше (менеджер);

– отделенный стиль –  эффективность ниже (дезертир), эффективность  выше (благотворительный руководитель);

– конкретно ориентированный  стиль – эффективность ниже (автократ), эффективность выше (доброжелательный автократ).

Р. Хаус, 1971. Выделяет четыре стиля руководства:

– поддерживающий стиль –  руководитель создает приятную рабочую  атмосферу, учитывая потребности работников;

– директивный стиль –  руководитель диктует четкие инструкции по выполнению работы, координирует распределение  задач, следя за их исполнением;

– коллективный стиль –  руководитель разрабатывает необходимые  решения совместно с работниками;

– результативный стиль –  руководитель ставит высокие организационные  цели, пытаясь повышать производительность работников.

Э. Фляйшман, 1972. Группа исследователей университета штата Огайо под  руководством Э. Фляйшмана, изучая стили  управления, определили две независимые  друг от друга категории поведения  руководителя: внимательность – определяет степень ориентации руководителя на работников, ценность руководителя заключается  в развитии добрых отношений с  работниками, взаимном доверии, проявлении заботы, восприятии их предложений; инициирование  – определяет степень ориентации на задачи, руководитель определяет различные  задачи и структурирует их так, чтобы  достичь поставленных целей.

В. Врум и Ф. Йеттон, 1973 г. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы существуют пять стилей управления (рис. 2).

 

Рис. 2. Многомерная модель стилей руководства по Вруму-Йеттону [11, с. 390]

 

А – руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

Б – руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

В – руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает собственное решение;

Г – руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

Д – руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение.

А. Журавлев, 1976. Исследуя стили  руководства, А. Журавлев выделил семь стилей:

– директивный стиль –  руководитель стремится к полному  контролю над подчиненными и единоличному решению всех задач;

– коллегиальный стиль  – руководитель распределяет полномочия между собой и сотрудниками, рассматривая только индивидуально важные и трудные  задачи;

– пассивный стиль –  руководитель при выполнении управленческих функций пассивен;

– директивно-коллегиальный  стиль – руководитель стремится  принимать решения и распределять полномочия только заместителям;

– директивно-пассивный стиль  – руководитель постоянно меняет делегирование своей полномочий на разных исполнителей, активность исполнителей руководителем допускается, но не считается  весомой;

– коллегиально-пассивный  стиль – руководитель в реализации управленческих функций занимает пассивную  позицию, а также стремится избежать ответственности, допуская инициативу в своих сотрудников, позволяя исполнителям работать самостоятельно;

– смешанный стиль –  руководитель при выполнении управленческих функций распределяет полномочия между  собой и сотрудниками, инициатива исходит как от самого руководителя, так и от его сотрудников, руководитель поддерживает самостоятельное выполнение заданий сотрудниками.

Л. Кудряшов, 1983. Российский ученый Л. Кудряшов на основе особенностей труда  руководителей, выделил восемь стилей руководства:

– регламентаторский стиль  – руководитель стремится к полной регламентации работы подчиненных  во всей деятельности;

– коллегиальный стиль  – руководитель считает, что эффективное  управление обеспечивается использованием в основном коллективных форм работы;

– спринтерский стиль –  руководитель очень быстро реагирует  на ситуационные изменения, желая достичь  карьерного роста;

– объективный стиль –  руководитель постоянно ссылается  на объективные факторы, которые  мешают работать;

– волокитный стиль –  руководитель, который подвержен  бюрократическим приемам в работе с подчиненными и принятии решений;

– максималистский стиль  – руководитель не признает мелких проблем, а работает в основном с  большими;

– хлопотунский стиль –  деятельность руководителя характеризуется  большим разнообразием проблем, в которых он старается участвовать  во всех делах, не отличая главного от второстепенного;

– организаторский стиль  – руководитель основное внимание уделяет организационным вопросам, упуская из виду важность других вопросов.

Тренеры-консультантанты  Группы Компаний «Международный институт менеджмента», 2003 г. Изучая основные вопросы управления проектами, в теории руководства они выделили четыре стиля руководства:

– стиль 1: командный –  руководитель отдает конкретные указания и внимательно следит за их выполнением;

– стиль 2: обучающий –  руководитель дает конкретные указания и внимательно следит за их выполнением, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненным высказывать  свои рекомендации и всячески поддерживает инновационную деятельность;

– стиль 3: поддерживающий –  руководитель способствует и помогает своим подчиненным в их усилиях  выполнять самостоятельно задания, разделяя с ними ответственность  при принятии решения;

– стиль 4: делегирующий –  руководитель делегирует подчиненным  всю ответственность за принятие решения [24, с. 200-205].

Такой детальный анализ позволяет  предложить также стиль руководства  инновационной деятельностью –  адхократичный. Адхократичный стиль  руководства – руководство творцами, осуществляющими деятельность в  сфере нововведений.

Таким образом, сегодня эффективность  руководства инновационной деятельности зависит не только от ее финансового  и производственного потенциала предприятия, но и от интеллектуального, т.е. во многом от стиля руководства.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ

2.1 Анализ биографии Михаила  Ходорковского. Качества лидера

Михаил Борисович Ходорковский родился 26 июня 1963 в Москве. Отец, Борис  Моисеевич Ходорковский, пенсионер, в детстве был беспризорником; работал заместителем главного технолога  завода "Калибр", мать Марина Филипповна работала инженером на том же заводе.

В 1970 г. пошел в школу, окончил ее в 1980 г. В школьные годы увлекался химией и математикой, техническими экспериментами.

Несмотря на «скромное» происхождение, Михаил в детстве показывал задатки  будущего менеджера (хотя в те годы такой термин еще не употреблялся). Это и тяга к знаниям, помноженная  на трудоспособность, и лидерские  качества. Нельзя сказать, что юный Ходорковский сразу стал вожаком, он скорее подавал пример своими положительными качествами. Молодой человек успевал  не только хорошо учиться в школе, но и заниматься спортом, а также  зарабатывать деньги (что в те годы для советских школьников уже  было редкостью).

В 1981 году поступил в Московский химико-технологический институт (МХТИ) имени Д.И.Менделеева, который окончил  в 1986, получив диплом по специальности "инженер-технолог". В 1988 году окончил  Московский институт народного хозяйства (МИНХ) им. Г.В.Плеханова.

Параллельно с учебой в  институте работал до ноября 1985 года плотником в ЖСК (жилищно-строительном кооперативе) "Эталон".

В студенческие годы был заместителем секретаря комитета ВЛКСМ института, в 1986 году был избран членом Свердловского  районного комитета ВЛКСМ. В 1986-87 гг. – заместитель секретаря Фрунзенского районного комитета ВЛКСМ (секретарь  – Сергей Монахов). Был членом КПСС.

Эта комсомольская карьера  показывает, каким образом Ходорковский попал в т.н. эшелоны власти в  начале 90-х. Но его лидерские качества характеризует скорее тот факт, что  Михаил организовывал работу студенческих отрядов. Ребята не просто ехали работать «куда позовут». Молодой Ходорковский зимой ездил в Сибирь и находил  оптимальный вариант для своего отряда на лето. Т.е. еще будучи студентом, он ярко проявлял свои лидерские и  управленческие качества.

В 1987 году вместе с Сергеем  Монаховым и Платоном Лебедевым  организовал при Фрунзенском  райкоме ВЛКСМ Центр межотраслевых  научно-технических программ (ЦМНТП) – Фонд молодежной инициативы, функционировавший  в системе центров НТТМ ("научно-техническое  творчество молодежи") при комсомоле  и под эгидой ГКНТ. Был назначен директором ЦМНТП при Фрунзенском  райкоме и оставался на этой до должности до апреля 1989.

Первые "большие деньги" (160 тысяч р.) М.Ходорковский получил, по его словам, от Института высоких  температур Академии наук (ИВТАН) за специальную  разработку ЦМНТП. От ИВТАНа контракт проводил Владимир Дубов. В ЦМНТП  при Фрунзенском райкоме Ходорковский заработал и свой первый миллион. В те времена это было парадоксом – миллионер-комсомолец.

На должность руководителя договорного отдела ЦМНТП М. Ходорковский взял бывшего программиста внешнеторгового  объединения "Зарубежгеология" Леонида  Невзлина. Вместе с Невзлиным в  ЦМНТП пришли сотрудники "Зарубежгеологии" Платон Лебедев и Михаил Брудно. Рекламный отдел возглавил Владислав  Сурков.

Через ЦМНТП М.Ходорковского  проходили хоздоговорные работы ряда научных учреждений с предприятиями  оборонного комплекса. Спустя некоторое  время у Центра возникла проблема отсутствия оборотных средств: оборонные  предприятия не могли оплачивать работы немедленно, а исполнителям деньги требовались регулярно. Чтобы  решить эту проблему М.Ходорковский обратился в Жилсоцбанк СССР за кредитом, в котором ему было отказано, поскольку  этот банк имел право давать кредиты  только банкам. После обращений в  различные министерства, оборонные  ведомства выделили оборудование и 20 тыс. рублей.

В конце 1987 года ЦМНТП учредил  государственно-кооперативное объединение "МЕжотраслевые НАучно-ТЕхнические  программы" ("МЕНАТЕП").

По инициативе Ходорковского, Фрунзенским РК ВЛКСМ, МЕНАТЕПом, рядом  научно-технических кооперативов и  Фрунзенским отделением Жилсоцбанка  СССР в декабре 1988 г. был создан Коммерческий инновационный банк научно-технического прогресса (КИБ НТП), впоследствии (при перерегистрации в 1990 году) переименованный в банк "МЕНАТЕП". В число учредителей КИБ НТП вошли ЦМНТП, объединение "МЕНАТЕП", Москворецкий коммерческий банк, кооперативы "НИГМА" и "ТОТЕМ", страховое общество "ПРОГРЕСС", кооперативный банк союза "ЗАРЯ" (Пермь), Московский научно-исследовательский центр (МНИЦ) Госкомитета СССР по ИВТ.