Теории мотивации

«Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

«Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом, принося реальную пользу обществу, путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест.

«Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные [19, с.113].

Таким образом, следует отметить, что современные теории мотивации дают общее объяснение мотивации. Из этого следует, что мотивация - способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности. Изучая тему мотивации, необходимо отметить определение мотива. Мотив – это то, что изнутри побуждает к совершению определенных действий. Мотивы так же классифицируют по некоторым основаниям, что помогает более наглядно рассмотреть существующие типы работников.

 

 

1.2. Факторы, влияющие на принятие решения

 

Факторы, влияющие на принятие решений, можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние.

Менеджер тем больше владеет искусством управления, чем более его мышление холистично (системно), что является хорошим подспорьем при принятии решения. В процессе принятия решений менеджер учитывает:

- динамику развития организации (прошлый опыт, способность к адаптации, возможные последствия);

- экономическую политику фирмы (организации);

- характер проблем, стоящих перед организацией;

- взаимодействие организационной системы со средой (возможности внутреннего и внешнего противодействия, конкурентоспособность и новизна и пр.);

- состояние внутренней и внешней среды (организационные, материально-технические, природные, информационные и другие факторы);

- человеческий фактор (кто и на каком месте решает проблемы, отношение к проблемам людей, которым предстоит их решать, и пр.);

- издержки, прибыль.

На принятие решения влияет и принятая в организации общая стратегия менеджмента.

Конкретное решение принимается менеджером с учетом выбранной организацией общей стратегии менеджмента.

1. Стратегия основательных решений. Долговременный успех любой организации определяется верно, выбранной стратегической ориентацией высшего руководства, раскрывающей человеческие ресурсы. Стратегия, направленная не на долговременное процветание, а на сиюминутную прибыль, обычно обречена на провал в стабильных обществах.

Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления организации на 10–15 лет. Менеджеры, мыслящие стратегически, способны предвидеть изменения внешних условий и своевременно переориентировать использование своих ресурсов. Современная компания должна сформулировать четкую стратегию, за которой последует эффективная деятельность.

Для развития у сотрудников способности принимать основательные решения полезно:

- оценивать подчиненных за достаточно длительный промежуток времени в соответствии с тем, как они способствуют достижению стратегической цели;

- выплачивать бонусы работникам, когда компания получает большую прибыль.

2. Стратегия риска. Управленческую стратегию риска сформулировал Стефан Джобе («Мы понимаем людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться»). Компании поощряют своих сотрудников на обдуманный риск, осознавая, что ошибки – часть платы за рост их компании.

Стратегия риска необходима для быстрого экономического роста, для развития дополнительных направлений до уровня основного бизнеса, когда требуется производство новых изделий, услуг по многим направлениям. Согласно закону австрийского  экономиста Э. Бём-Баверка, существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельности за счет большого риска.

Основой антрепренерской деятельности является способность высшего руководства вести рискованный (венчурный) бизнес.

Риск в то же время предусматривает четкую цель, уверенность, что сможете пережить и наихудший результат, способность сопоставить вероятные трудности с вероятным приобретением (риск должен быть оправданным). Американские фирмы имеют в своем штате экспертов (одних из самых высокооплачиваемых специалистов), которые помогают решить вопрос о сроках финансирования рискованных проектов [20, с.23].

3. Стратегия идей менеджмента. Высшее руководство инновационных фирм создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам.

За каждым крупным нововведением всегда стоит конкретный человек, индивидуальность, которая добивается реализации своей идеи. Когда идея реализуется, обычно ею занимается фанатик по призванию.

Эксперимент американских психологов показал, что конкуренция может увеличить умственную отдачу на 50% и более. Многие американские компании используют внутреннюю конкуренцию между группами для развития новаторства. В Японии поощряется конкуренция между компаниями с выходом на мировой рынок и не допускается конкуренция внутри компании.

Для овладения основами творческого мышления с целью реализации стратегии идей менеджмента полезно:

- подвергать сомнению статус-кво и отвергать общепринятое. Альберт Эйнштейн советовал студентам ежедневно в течение часа отвергать идеи других. Полезно использовать новый взгляд на хорошо знакомое;

- искать сходство в разных идеях, применимых к проблеме, над которой работаешь;

- следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям. Предчувствие, как правило, является результатом фактов, скопившихся в подсознании;

- не стоит пытаться предлагать идеи и оценивать их одновременно. Сначала полезнее придумать, а затем оценить.  

4. Стратегия действенности Цель любой организации – достижение результатов. Достигать результатов, можно только действуя. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное настроение.

Действенность менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Для подчиненных также становится хорошей привычкой принятие решений, когда они принимаются группой. Если управляющие общаются с подчиненными в духе взаимопонимания, спрашивают их мнение, то такое общение повышает результаты.

Чтобы исключить неудачи в принятии решения и трансформировать управленческие решения в конкретные действия, необходимо собрать наиболее полную информацию, рассмотреть альтернативные решения, ранжируя их.

Для подробного анализа альтернатив можно использовать балансовый подход, предложенный Бенджамином Франклином, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а недостатки - с правой.

Можно использовать также анализ последствий управленческого решения, выделив близкие положительные и отрицательные последствия, а также дальние положительные и отрицательные последствия [15, с.45].

5. Стратегия эффективных сотрудников – профессионалов. Цель эффективной организации способствовать тому, чтобы обыкновенные люди достигали необыкновенных результатов.

Главная цель менеджера, реализующего стратегию эффективных сотрудников профессионалов, добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ измерения ее достижения и способ вознаграждения.

Принятие менеджером подобной стратегии требует от него уверенности, в соответствии возможностей сотрудников поставленной перед ними задачи. Люди, у которых не хватает способностей для какой-либо деятельности, тратят много времени и энергии, стараясь сделать то, что им не под силу. Эффективные сотрудники, имеющие ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей, золотой фонд каждой процветающей фирмы.

Решение проблемы зачастую заключается в поиске людей, которые ее решают («закон Ван Харпена»).

Менеджеру полезно задуматься над вопросами: Кто хорошо работает без давления? Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло, если кто-то отсутствует? Кто хорошо работает и в отсутствие шефа? Кто постоянно стремится совершенствовать свою работу?

Менеджеры, имея дело с сотрудниками, обладающими плохими навыками труда, стараются, чтобы они лучше осмыслили цели своей работы и пути их достижения, что повышает их мотивацию и способствует экономии рабочего времени [12, с.46].

Искусство менеджера предполагает, что он перед тем, как поставить перед подчиненными труднодостижимую цель, помогает им приобрести необходимый ресурс успеха или принимает работников с имеющимся уже ресурсом.

Важным способом вознаграждения сотрудников-профессионалов является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.

6. Стратегия упрощения. Многим менеджерам свойственно усложнять структуру управления в период развития компании, а затем бороться с бюрократией. Одно из золотых правил бизнеса: «Если ваш бизнес получает десятипроцентный доход от капиталовложений, то каждый доллар, сэкономленный при упрощении, равен десяти долларам возросшего дохода». Такие предприятия легко реагируют на изменение внешних условий, имеют творческих сотрудников.

Реализация стратегии начинается с упрощения работ и не стимулирует добавления новых уровней, звеньев управления.

Эта стратегия управления требует высокого уровня управленческой куль-туры высшего руководства, позволяющего эффективно общаться со своими подопечными [12, с.23].

7. Стратегия качества. Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества. Работники фирм самостоятельно создавали группы для контроля качества. С точки зрения современного менеджмента ключ к повышению производительности труда – в выпуске высококачественной продукции (услуги). Для менеджеров  важен ответ на вопрос: «Как с первого раза произвести хорошую продукцию?»

      Американский профессор Мишель  ле Баф считает, что высокое качество имеет 4 основных последствия: а) более низкую себестоимость выпускаемой продукции,    б) большой объем выпускаемой продукции, в) гордость сотрудников за свою продукцию, г) приверженность покупателей.

8. Стратегия лояльности и преданности. Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, вкладывают средства в постоянное обучение и развитие своих сотрудников, продвигают их на новые должности, обеспечивают открытые каналы общения, а сотрудники в ответ на это преданы целям организации. Подобная стратегия характерна для японского менеджмента

9. Стратегия сотрудничества. Японские менеджеры эффективно используют стратегию сотрудничества, создавая самоуправляемые группы. Рабочая обстановка в них, благоприятствующая общению и взаимодействию между сотрудниками группы, обеспечивает взаимозависимость: лишь при условии вклада каждого работа может быть завершена успешно. Подготовка сотрудника направлена на то, чтобы каждый знал, как выполняются все работы и как оценивается деятельность группы.

Американские менеджеры, приверженные стратегии сотрудничества, ставят перед сотрудниками цели, которые могут быть достигнуты и вознаграждены лишь при условии совместной работы; устраняют беспредельную внутреннюю конкуренцию, пресекают конфликты, изучают принципы объединения сотрудников, их взаимоотношения; стимулируют частое взаимодействие, не позволяют группам или отдельным сотрудникам самоустраняться и выделять лучших; вежливо обращаются со своими подопечными [22, с.33].

К внутренним факторам, определяющим характер управленческого решения, относят индивидуально-психологические особенности личности менеджера, его возраст, образование, опыт, стереотипы мышления, психические установки, ценности, предубеждения, мотивацию, доминирующее эмоциональное состояние и др.