Управленческий консалтинг

Было выделено два типа задач, чаще других предлагавшихся к решению фирмам по управленческому консультированию: самостоятельное решение консультантом проблем управления, и оснащение клиента специальными методами решения проблем для получения результатов в будущем.

Чаще всего поступают запросы по построению организационной структуры, системы мотивации и корпоративной культуры. Сегодня для российских компаний очень актуальны вопросы распределения полномочий и ответственности между головной компанией и дочерними предприятиями, собственником и менеджером, первым лицом и командой. Помимо этого, часто внимания требует повышение качества продукции и эффективности работы через мотивацию и совместные ценности.

В последнее время резко возрос спрос на три направления консалтинговых услуг: автоматизация управления, финансовый менеджмент и, главное, — создание компаний. Эта тенденция сохраняется и сегодня, и я полагаю, что спрос на эти услуги будет постепенно расти.

Популярность такого способа решения проблем, связанных с управлением на информационном уровне как покупка программы автоматизации (BAAN, R/3, Oracle и др.) возрастает с каждым годом. В таких случаях принципиальное значение имеет подготовка предприятия к внедрению программы автоматизации. Комплексная оценка деятельности предприятия, оптимизация структуры управления, описание всех бизнес-процессов, приведение их в соответствие с тем, «как должно быть», — все это важные элементы подготовительного периода, на базе которого должна быть отобрана та или иная программа. Подготовительный период и сам процесс внедрения, как правило, не обходятся без консультационного сопровождения. Причем, наиболее эффективными здесь будут консультационные консорциумы из фирм, специализирующихся собственно на управленческом консультировании, и фирм, специализирующихся на внедрении КИС.

Финансовый менеджмент все больше развивается от потребности сопровождения внедрения бюджетирования на предприятии к вопросам разработки схем финансирования, выхода на рынок ценных бумаг и тому подобному. Значительная доля услуг оказывается также в сфере финансового оздоровления, помощи в вопросах реструктуризации кредиторской задолженности предприятий.

И, наконец, самой интересной и востребованной, на мой взгляд, темой для консультационных работ является тема создания компаний. Понятно, что наши предприятия не являются полноценными компаниями. Укрупнение происходит как за счет вертикальной интеграции (выстраивание производителей по линии одного продукта), так и за счет горизонтальной интеграции (слияние производителей однотипной продукции). Так образуются производственные холдинги, предполагающие довольно жесткую систему управления внутри себя. Если преобразования идут слишком жестко и быстро (например, закрытие производств, их перенос, перетягивание продаж с заводов в центральные структуры), то возможно возникновение сильного сопротивления со стороны руководителей заводов, персонала и вызвать большие проблемы. Если преобразования идут медленно и собственник боится применять власть, то создание компании может затянуться на долгие годы.

Таким образом, основными в списке задач, специфичных для российский консалтинговых фирм, являются задачи, связанные с преодолением трудностей, вызванных серьезными изменениями в экономике, произошедшими за последние несколько лет, трудностей, связанных с преодолением разнообразных кризисов, адаптацией к новым условиям ведения бизнеса, поддержанию и улучшению конкурентоспособности и т. д.

Происходит постепенное выравнивание отечественного и зарубежного рынка консалтинговых услуг, что говорит, на мой взгляд, о постепенном оздоровлении российского бизнеса.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3 ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА

 

Успех консультационной помощи во многом зависит от правильной подготовки консультационного процесса. Предлагаемая ниже модель процесса отражает его стадии, которые в свою очередь состоят из ряда последовательных этапов. Нередко этапы перекрываются или выполняются параллельно. И не при каждой консультационной услуге все элементы выполняются по "идеальной" блок-схеме. Логика построения консультационного процесса во многом зависит как от самого консультанта, так и от клиента. На конструирование консультационного процесса могут оказывать влияние отношения "консультант-клиент", а также внешние факторы (экономическая, финансовая, политическая ситуация и др.).

Процесс консалтинга предлагается разделить на стадии: предварительную, предпроектную, проектную и послепроектную.

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшее трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Основные процедуры, которые решаются на каждом этапе консультирования представлены ниже. ( Таблица 2)

Процесс консультирования включает двух партнеров -- консультанта и клиента. Клиент решил оплатить профессиональные услуги консультанта на определенных условиях. Следовательно, на время действия договора о консультировании, знания и опыт консультанта работают на решение проблемы клиента. То есть, стороны стремятся достичь одной и той ж цели. Действительность, однако, намного сложнее. Совершенно независимо от технической значимости и качества, совет консультанта может быть понят и принят или отвергнут клиентом. Отказ может иметь множество форм. В истории консультирования отмечены тысячи случаев, когда отличные отчеты были похоронены в столах руководителей и никогда не воплощены в жизнь, хотя формально и приняты. Это подчеркивает, что критически важно построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом. Опыт показывает, что это нелегко. Чтобы добиться успеха, как консультанты, так и клиенты должны быть знакомы с человеческим и другими факторами, влияющими на их взаимоотношения, и осведомлены об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы при выполнении задания.Они должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, делающие эффективным вмешательство независимого профессионала. Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Часто руководители слишком глубоко погружены в частную ситуацию, или же создали проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему, или предпочесть, чтобы консультант сам "раскрыл" ряд ее существенных аспектов.

Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента - значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное.

Во-вторых, и консультант, и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь, и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию, и какова его ответственность перед клиентом. В-третьих, важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы. В зависимости от ситуации, и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества. Это золотое правило консультирования. Степень и форма взаимоотношения "клиент - консультант" будет меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием роли своего партнера.

Активное сотрудничество необходимо, так как:

1. Многого консультант  не может сделать должным образом  или совсем, если клиент не  хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации  или возможности обмениваться  мнениями с нужными людьми.

2. Часто высшее руководство  не знает, какие знания и умения  могут присутствовать в организации  в скрытой форме. С помощью  сотрудничества консультанты помогают  клиентам выявить и мобилизовать  собственные ресурсы.

3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал  себя с определением проблемы  и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что  их клиенты должны "владеть" проблемой и ее решением. Причина  в том, что люди часто отвергают  изменения, которые им предлагаются  извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам.

4. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь  научится при выполнении задания. Обучение происходит не при  определении круга полномочий, принятии  или отклонении финального отчета, а при совместной работе на  всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы  и заканчивая оценкой результатов.

Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения "клиент - консультант" всегда персонализируются. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако, оказываются всегда услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом между организациями, она будет зависеть от способностей и отношений, а также от "психологического контракта" между непосредственно включенными лицами.

Консультант должен, прежде всего, определить:

1) кто обладает реальной  властью принятия решений, связанных  с выполнением задания (на всех  стадиях)

2) кто наиболее заинтересован  в успехе (неудаче) задания 

3) чье непосредственное  сотрудничество необходимо. Он должен  определить, кто "владеет" проблемой  и нуждается в помощи -- это и есть основной клиент.

Существует несколько моделей консультирования в зависимости от которых рассматривают различные этапы(Таблица 3)

Изменения в организации - не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

 

Проводимые в разных странах исследования свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

В результате проделанной работы нами: изучены теоретические источники по теме исследования; проанализирована практика использования методов консультирования в практике управления; проведен анализ на ООО «Техника для дома» сложившейся системы кадровой политики; разработаны конкретные рекомендации по составлению должностных инструкций.

Приведем основные теоретические результаты исследования:

1. Менеджмент-консалтинг - это  вид интеллектуальной профессиональной  деятельности, в процессе которого  квалифицированный консультант  предоставляет объективные и  независимые советы, способствующие  успешному управлению организацией-клиентом.

2. Основной задачей консалтинга  является идентификация и нахождение  путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

3. Под управленческим  консультированием понимается профессиональная  помощь со стороны специалистов  по управлению хозяйственным  руководителям и управленческому  персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых  решениях на основе анализа  существующих проблем функционирования  и/или потенциала дальнейшего  развития организаций.

 

4. Для достижения успеха  консультант должен (в идеале): знать  методы, которые применяются при  работе с организацией в различных  аспектах организационной деятельности; знать области применения этих  методов и их ограничения, уметь  их выбирать в зависимости  от задачи и с учетом существующих  условий (ограничений) и системно, комплексно  применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

5. Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

1. Алешникова В.И. Использование  услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. - С. 143

 

2. Гончарук В.А. Маркетинговое  консультирование. - М.: Дело, 2008. - С. 87

 

3. Вергасов О.П. Консалтинг - советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. - №10. - С. 24-26.