Управленческий контроль, его формы и методы

 

2.3 Методы контроля

А. Файоль дал следующее определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия». Если попытаться сформулировать это более кратко, то можно сказать, что контроль - это процесс, состоящий из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Методы контроля - способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали. Инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, выборочная проверка, устный или письменный отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль. Осуществляя эти мероприятия, руководитель реализует функцию контроля. В зависимости от уровня управления, контролируемой сферы деятельности, методы будут различаться, но по сути, контроль - это вариант обратной связи в сложной системе.

Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

По-другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь  на коллективном определение цели организации  и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать  ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. Поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Чтобы найти  подходящую дозировку каждого необходимо учитывать ряд обстоятельств:

Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией.

Внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело.

При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают.

Независимо  от того, какой контроль будет преобладать нужно, сделать все, чтобы устранить его возможные негативные последствия. Необходимо:

установить  осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудниками организации;

установить  двухстороннее общение;

избегать чрезмерного  контроля;

устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий);

вознаграждать за достижения стандартов.

Рассмотрим  схему обратной связи управленческого  контроля.

Схема обратной связи управленческого контроля

Существует множество  конкретных мероприятий, которые реализуют  контроль, но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана  и каких-либо нормативов, а также  организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы. Выделяют три, отличающихся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, результативный.

Принципы  работы текущего и опережающего видов  контроля

Текущий контроль предполагает три этапа:

1. Установление нормативов.

2. Сопоставление  фактической деятельности с нормативами.

3. Корректирование  отклонений от плана или норматива.

Как мы видим  реализация этой схемы обратной связи  в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потери времени и отсрочки корректирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это - опережающий контроль. Опережающий контроль базируется на предвидении. Можно проиллюстрировать необходимость опережающего контроля следующим примером, - если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость. Использование опережающего контроля предполагает контроль за обстановкой и прогноз развития ситуации. Имея систему опережающего контроля, руководитель может «не тащиться в хвосте у событий», а вносить изменения до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях контролируемых переменных, но и о критических точках. Точнее, руководитель в качестве внутреннего, а часто и внешнего средства собственной деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля.

Организация системы  опережающего контроля предъявляет  к руководителю более высокие, чем  в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим и прогностическим способностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его установкам.

Исследования  показывают, что степень использования  и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит  от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации. Например, при приоритетном значении для конкретного лица неформальной подсистемы, опережающий контроль переориентируется именно в этом направлении. Именно в этом контексте исполнителю особенно важно быть в курсе слухов, - то есть той информации, которая передается по неформальным каналам сообщения, знать «с какой ноги встал начальник», с тем, чтобы знать о чем и когда его информировать. Ориентиром для подчиненного в структуре неформальных отношений служит с кем и в каком порядке поздоровался начальник.

В отечественной  практике, кроме системы управления качеством практически не встречается  экономически обоснованных систем опережающего контроля. Вместе с тем в настоящее время предъявляются особые требования к навыкам создания систем опережающего контроля даже на уровне небольших по объему деятельности предприятий. Так, предпосылкой «выживания» предприятия в условиях рынка является отлаженный опережающий контроль в сфере коммерческой и финансовой деятельности. 

Контроль — одна из важнейших стадий при исполнении управленческого решения. В государственном и муниципальном управлении контроль направлен, прежде всего, на соблюдение законности и дисциплины. Каждый руководитель организации обязан с этой точки зрения осуществлять контроль за деятельностью подчиненных, на него возложен внутренний контроль. Он повседневно проверяет явку на работу, соблюдение трудового режима, осуществляет промежуточный контроль выполнения задания, заслушивая информацию подчиненных, их отчеты и доклады. Руководитель может проверить выполнение задания с выездом на место, в беседе с руководителями и работниками того объекта, деятельность которого он поручил проверить государственному служащему. Контроль может осуществляться путем проведения совещаний и обсуждения на них решаемой проблемы. 
  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3. Анализ и совершенствование системы управленческого контроля в турфирме ООО «Мизани»

3.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

В табл. 3.1 представлена динамика активов ООО «Мизани» по данным бухгалтерской  отчетности за 2007 - 2008 гг.

Таблица 3.1 Динамика активов  и пассивов ООО «Мизани» за 2007 - 2008 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темпы роста, %
	2007	2008
Актив
Иммобилизованные средства	55174	48004	-7170	-13%
Оборотные активы, всего	130624	136604	+5980	+4,58%
в том числе: запасы	96014	99771	+3757	+3,91%
в том числе: - сырье и материалы	33992	47921	+13929	+40,98%
- готовая продукция  и товары для перепродажи	22203	17298	-4905	-22,09%
- затраты в незавершенном  производстве	37145	33309	-3836	-10,33%
НДС по приобретенным  ценностям	2119	2114	-5	-0,26%
Ликвидные активы, всего
из них: денежные средства и краткосрочные вложения	3835	3952	+117	+3,05%
дебиторская задолженность	28458	30570	+2112	+7,42%
Пассив
Собственный капитал	61145	61561	+416	+0,68%
Заемный капитал, всего	69566	64378	-5188	-7,46
из них: - долгосрочные кредиты и займы	47790	17940	-29850	-62,46%
- краткосрочные кредиты  и займы	21775	46438	+24682	+113,26%
Привлеченный капитал	55087	58669	+3582	+6,5%
Валюта баланса	185798	184608	-1190	-0,64%

По данным табл. 2.1 можно  сделать следующие выводы. Структура  активов организации за 2007 год характеризуется следующим соотношением: 29,7% иммобилизованных средств и 70,3% текущих активов. Активы организации за 2008 год снизились на 1190 тыс. руб. (0,64%). Отмечая снижение суммы активов, необходимо отметить рост собственного капитала на 0,68%. Опережающее увеличение собственного капитала относительного общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Снижение величины активов  за 2008 г. организации связан, главным  образом, со снижением следующих  позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):

1. Иммобилизованные средства - 7170 тыс. руб. (13%)

2. Запасы: готовая продукция  и товары для перепродажи - 4905 тыс. руб. (22,09%)

3. Запасы: затраты в  незавершенном производстве - 3836 тыс. руб. (10,33%)

4. НДС по приобретенным  ценностям - 5 тыс. руб. (0,26%).

Одновременно, в пассиве  баланса наибольшее снижение наблюдается  по строкам:

5. Заемный капитал:  долгосрочные кредиты и займы  - 29850 тыс. руб. (62,46%).

Среди положительно изменившихся статей баланса за 2008 г. можно выделить «Запасы: сырье и материалы» в активе и «Краткосрочные кредиты и займы» в пассиве (+13929 тыс. руб. и +24682 тыс. руб. соответственно).

Структура активов организации  на конец 2008 г. характеризуется следующим  соотношением: 26% иммобилизованных средств и 74% текущих активов.

Таким образом, можно  сделать вывод о снижении имущества ООО «Мизани» за 2008 г.

Задача анализа ликвидности  баланса возникает в связи  с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса  определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения  обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В табл. 3.2 представлена оценка ликвидности ООО «Мизани» за 2007 - 2008 гг.

Таблица 3.2 Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Мизани» за 2007 - 2008 гг.

 

Показатель ликвидности	Значения показателя	Отклонение (+,-)	Рекомендованное значение
	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,8	1,3	-0,5	>2,0
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,42	0,31	-0,09	>1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,39	0,29	-0,1	>0,2