Взаимовыгодные отношения с поставщиками

• избегать «поз обороны» (например, сложенные на груди руки, скрещенные ноги и пр.) и привлекать внимание позитивными жестами.

К основным приемам, стимулирующим  общение, помогающим продолжать его, даже если позиция партнеров не совпадает, можно отнести: 

• «открытость для убедительных аргументов» (при этом в деловом общении в более выигрышном положении будет тот, кто умело на практике реализует принцип «важно не быть честным и открытым, а казаться им»);
• «условное принятие доводов оппонентов» (использование фраз типа «Допустим, вы правы», «Предположим, что это так», оставляющих вам «пространство для маневра»);
• «оттягивание возражений» (позволяет не только уйти от противоборства в общении, но и побольше узнать об уязвимых местах системы доводов оппонента, чтобы при необходимости сделать их объектом для критики); «обращение за советом» (это льстит оппоненту и создает у него приятное ощущение, что он оказывает партнеру любезность, а тот, соответственно, должен отплатить ему встречной любезностью);
• «вовлечение оппонента в совместную выработку решения» (для многих людей процесс поиска решения не менее важен, чем сам конечный результат, только при условии участия результат воспринимается как собственное творение);
• «отступить, чтобы победить» (если хотите убедить собеседника в чем-либо, дайте ему почувствовать, что убедить можно и вас, изобразите легкое сомнение);
• «настройка на волну оппонента» (умелая подача сигналов типа «Я такой же, как вы» путем копирования жестов, тональности голоса, стиля общения собеседника);
• «использование метода Сократа» (с самого начала беседы не давать собеседнику повода сказать «нет», издалека подходить к теме основного разговора и принуждать партнера отвечать «да»; при этом следует избегать агрессивного принуждения, привносить комплиментарность в общение); «избежание категоричных высказываний» (высказывания типа «всегда», «никогда» провоцируют конфронтацию, порождают сомнения в сказанном; лучше использовать более мягкие варианты «очень часто», «иногда», «в большинстве случаев», «крайне редко» и т.п.);
• «использование «позитивных» вопросов» (с помощью изменения формулировки, например, используя вариант «Вас ведь не затруднит это сделать?» вместо «Не затруднит ли вас это сделать?», можно отчасти управлять ответом собеседника);
• «использование в общении «Вы-подхода», создающего состояние большего доверия, психологического комфорта, теплоты по сравнению с «Я-подходом» (например, использование фраз типа «Вас не затруднит выполнить это задание?» вместо фразы «Я хочу, чтобы вы выполнили это задание»);
• «использование в общении «Мы-высказываний», порождающих ситуацию сотрудничества, взаимного согласия (например, вместо фразы «Вы действительно заинтересованы в обсуждении этого вопроса?» использовать фразу «Мы с вами, безусловно, заинтересованы в обсуждении этого вопроса»);
• «использование приема «Я-утверждение», с помощью которого передается отношение субъекта к какой-либо ситуации, описание желательного варианта ее развития без обвинений и явных требований (например, вместо фразы «Вы постоянно меня перебиваете» можно использовать вариант «Когда иногда вы меня перебиваете, я сбиваюсь с мысли, и мне бывает очень трудно сосредоточиться на главном и довести мысль до конца»).

Для обеспечения успешного  общения следует избегать слов и действий, приводящих к конфликту (конфликтогенов). Основными проявлениями конфликтогенного поведения обычно являются:

• открытое недоверие;

• перебивание собеседника;

• принижение значимости его роли;

• подчеркивание различий между собой и собеседником не в его пользу;

• напоминание о проигрышной  для собеседника ситуации;

• устойчивое нежелание  признавать свои ошибки и чью-то правоту;

• заниженная оценка вклада партнера в общее дело и преувеличение  собственного вклада;

• постоянное навязывание своей точки зрения;

• неискренность в  суждениях;

• резкое изменение темпа  беседы, ее неожиданное свертывание;

• неумение выслушать  и понять точку зрения собеседника;

• проявление превосходства в виде приказания, угрозы, обвинения, насмешки, издевок, безапелляционных высказываний (например, «Я уверен», «Я считаю», «Вне сомнения» и т. п.); • проявление агрессивности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов и совместное установление ясного понимания потребностей потребителей.

Инициирование совместных разработок и улучшение продукции  и процессов.

Улучшение качества или  повышение производительности своей  работы

является естественной потребностью практически любого работника, связан-

ной как с накоплением  производственного опыта, так и повышением уровня

знаний в области  свое деятельности. Во многих случаях  улучшение деятель-

ности вызвано приведением  организма индивидуума в менее  напряженное

состояние с меньшими энергетическими затратами .

В то же время системное, а самое главное, непрерывное улучшение ка-

чества процесса, в  котором задействован не один работник, а весь коллектив,

требует организационно-методического  воздействия, которое направлено не

только на улучшение  состояния организма работающих, но и на удовлетво-

рение требований потребителя. Практика TQM показала, что непрерывное

многолетнее совершенствование  качества может привести к выдающимся результатам. Для японской экономики  последних десятилетий присущ принцип  поиска в управлении качеством новых  методов, учитывающих изменения условий в экономике и обществе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основная цель улучшения  процессов – снижение вариабельности характеристик качества и устранение или уменьшение влияния порождающих  их причин. Достижение этой цели необратимо приведет к снижению уровня дефектности и непроизводительных затрат.

Совместное установление ясного понимания потребностей потребителей.

Когда компании розничной  торговли сталкиваются с задачей  анализа потребностей покупателей  встает проблема анализа накопленных данных. Вопрос в том, чего им не хватает для реализации возможности своевременной оценки ситуации и реагирования? Технологии интеллектуального анализа данных (data mining) являются центральной частью аналитической стратегии, которая может в этом случае принести компаниям пользу.

Понимание образа действия заказчиков важно для определения  и настройки стратегии компании, увеличения доходов и поиска новых  возможностей в бизнесе. Важность владения знаниями о клиентах для достижения этих целей не новость. Ими всегда обладали успешные компании. Новым является то, что многие имеют в своем распоряжении внушительное разнообразие данных, что обещает раскрыть гораздо больше информации, чем прежде. Этот потенциал, к сожалению, создал парадокс. Особенно сильно парадокс проявляется в больших и диверсифицированных компаниях: чем большее количество этих данных имеется, тем тяжелее их обработать и понять.

 

Сегодня компании в изобилии накопили данные о действиях клиентов. Это данные о посещении сайта (clickstream), предпочтениях в покупках, возвратах, жалобах, пожеланиях, приобретаемых подарках и прочее. И как много компаний их эффективно используют? Причина парадокса кроется в том, что технологии сбора и хранения данных опередили способность человека понимать и анализировать накапливаемую информацию для управленческого воздействия. Технологии data mining, ориентированные на выявление интересных, неочевидных шаблонов и разработке прогнозных моделей, имеют огромный потенциал для использования компаниями накопленных информационных ресурсов с целью достижения успеха в бизнесе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Обмен информацией и планами на будущее и признание улучшений и достижений поставщиков.

Обмен информацией и  планами на будущее.

Обмен информацией и  планами на будущее - есть переговоры с поставщиками. Переговоры – это процесс. И как каждый процесс он делится на логические этапы и на каждом этапе необходимо добиться определенных результатов, которые являются необходимым ресурсом для выполнения следующего. Переговоры имеют точную структуру: подготовка к переговорам, вступление в контакт, обмен информацией, достижение договоренности, заключение сделки, завершение контакта, анализ переговоров. Достижение высокого, максимально эффективного результата возможно при строгом выполнении алгоритма ведения переговоров. Нельзя начинать переговоры без подготовки, невозможно заключить взаимовыгодный контракт, не прояснив все возможности сторон.

В процессе закупочной деятельности мы ведем большое количество переговоров:

• выясняем возможности потенциального поставщика,
• проводим предварительные переговоры о заключении сделки,
• заключаем соглашения и подписываем контракты,
• договариваемся о процессе поставок,
• выясняем ход выполнения заказа,
• предъявляем претензии,
• изменяем условия контракта и др..

Типичные ошибки при ведении переговоров:

• Отсутствие четко поставленной цели;
• Неумение удержать цель в ходе переговоров;
• Отсутствие привычки фиксировать договоренности в процессе переговоров;
• Слышим то, что хотим услышать, а не то, что сказано партнером;
• Желание рассказать как можно больше о себе;
• Нарушение алгоритма ведения переговоров.

Признание улучшений  и достижений поставщиков.

Некоторые формы экономического контроля предполагают включение в  них элементов поощрения. Основным примером является регулирование потолка цен, в пределах которого нормативный орган устанавливает максимальную подлежащую оплате цену за конкретный период времени, что обычно делается за счет применения ценового коэффициента розничной/потребительской цены минус цель поощрения (показатель "х"). Если поставщик обслуживания выходит за рамки поставленной цели, то он может оставить себе любые средства, оставшиеся после возмещения расходов. Если цель не достигнута, то поставщику обслуживания не разрешается повышать сборы для компенсации расходов и ему придется находить средства,

чтобы сбалансировать свои расчеты за регулируемый период. В  рамках этого сценария у поставщика обслуживания есть сильная мотивация для повышения эффективности своей работы и

сокращения расходов.

В идеальном случае показатель поощрения "х" следует включить в процесс

организации работы поставщиков  обслуживания. Цели качества работы для  некоторых основных  областей измерения эффективности, как, например, продуктивность и рентабельность, могут быть установлены с помощью внедрения показателя "х". Другие ключевые виды деятельности, например качество обслуживания, напрямую не связаны с показателем "х", но эту работу потребуется тщательно контролировать, поскольку поощрение за сокращение расходов может привести к ухудшению качества обслуживания. Чтобы оценить, влияют ли положительно схемы поощрения на качество работы, нормативным органам следует регулярно знакомиться с

отчетами о качестве работы, сотрудничая в этом с пользователями и другими заинтересованными сторонами .

Однако поощрение не обязательно соответствует принципу полного возмещения расходов, что означает в соответствии с определением, что поставщикам обслуживания следует возмещать все свои расходы посредством сборов. В рамках принципов полного возмещения расходов любое наказание, применяемое к поставщику обслуживания, придется рассматривать в качестве дополнительных расходов, которые затем посредством сборов перекладываются на пользователей. В результате пропадает смысл любого поощрения. Напротив, любое поощрение поставщика обслуживания должно рассматриваться как дополнительный доход, который затем будет обратно передан пользователям посредством снижения ставки сборов при наличии механизма регулирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Взаимовыгодные отношения с поставщиками на примере компании

ROSSKO.

Компания ROSSKO начала свою деятельность на автомобильном рынке  России в 1997 году в городе Новосибирске. Специализация компании – дистрибуция  запасных частей для автомобилей. ROSSKO предлагает запасные части от лидеров  производства автомобильных компонентов -поставщиков продукции на сборочные конвейеры мировых автомобилестроителей.

С 2003 года ROSSKO входит в  состав GAUI, являющейся крупнейшей ассоциацией  дистрибьюторов запасных частей.

В ассортименте компании насчитывается более 50 000 наименований деталей, а партнерами компании являются более 5 000 фирм, магазинов и сервисных станций по всей России.