Закон синергии на примере фирмы General motors

   1. Тренировка генерации коллективных  идей по заранее заданным проблемам;

   2. Изучение возможностей участников  тренинга;

   3. Корректировка состава генерации  идей;

   4. Генерация участниками идей  по новым проблемам;

   5. Обсуждение предложенных идей.

В США  распространен метод «мозговой  атаки», в его основе лежит стимулирования подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления  блестящих идей. Все эти методы объединяет то, что все они должны быть направлены на усиление действий закона синергии.

Метод «эвристического прогнозирования» основан на обсуждении прогнозных решений  высококвалифицированными специалистами  в узких областях техники, технологии и производства. Каждый специалист, опираясь на свою компетентность, оценивает  предлагаемое решение, а возможно и совершенствует его. В результате глубокого профессионального анализа каждой стороны вариантов решений выявляется лучшее, а возможно и формулируется в ходе обсуждения совершенно новое. Этот метод является плодотворным в случае отсутствия алгоритмического подхода к выработке наилучшего решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Организация на фирме General Motors

2.1 История  General Motors

Началась  история компании General Motors в 1908 году, когда предприимчивый Вильям Дюран  скупил несколько мелких фирм по производству автомобилей, объединив их в одну и назвав довольно заурядно: «General Motors Company». Фирма представила миру грузовик «Buick» — марку, позднее ставшую знаменитой на весь мир. В течение двух лет было скуплено еще около двадцати таких мелких фирм. И в процессе этого компания превратилась в корпорацию. В числе прочих был скуплен, например, «Cadillac». Все эти покупки можно было бы назвать удачными, если бы не одно «но». В результате всех этих сделок Дюран нажил неимоверное количество долгов и остро нуждался в очередном кредите. Однако позиция кредиторов была однозначной: кредиты в обмен на отставку Дюрана. Казалось, это был крах. Но не для Вильяма.

Еще в 1905 году его внимание привлек к себе знаменитый гонщик Луи Шевроле. В 1909 году Дюран предлагает Шевроле стать  официальным гонщиком Buick. И вот, в 1911 году, уже находясь в отставке, Вильям уговаривает Луи Шевроле  заняться производством нового автомобиля. Который и должен был «выехать»  на имени всемирно известного гонщика. Так появилась первая модель Chevrolet.  Это произошло 3 октября того же года. Знаменитую свою эмблему он получил несколько позже, и на этот счет, как обычно, есть своя легенда, которая гласит, что на самом деле знаменитый «галстук-бабочка» был содран с обоев гостиницы в Париже, где в свое время останавливался на то время еще молодой Дюран. Причем, содран в самом прямом смысле – он увез с собой клочок обойного листа в качестве сувенира. Говорят, он показывал его друзьям, говоря: вот такая должна быть автомобильная эмблема — она поможет машине двигаться в бесконечность. И правда, здесь он как в воду глядел: Chevrolet и по сей день стремится в будущее… Однако, цена первой модели была слишком высокой — раз в пять дороже популярного тогда Ford. Поняв это, Дюран меняет концепцию производства автомобилей и начинает выпуск простых, но дешевых моделей. Здесь он, что называется, «попал в струю». В скорости дешевые и популярные модели Chevrolet наводнили рынок, а Дюран получает отличную прибыль и нацеливается вновь на General Motors. Вскоре он выкупает контрольный пакет акций, триумфально возвращается в кресло председателя правления и присоединяет к концерну фирму Chevrolet. К этому времени концерн становится уже настоящим автогигантом.

Во время  Первой мировой войны  для нужд армии General Motors поставляет грузовики и различные модификации на их основе. По окончании войны корпорация занялась переоборудованием конвейера и усовершенствованием автомобилей. Однако же, Дюран все-таки оказался более удачным авантюристом, чем дельцом, поэтому дела компании снова подошли к эпохе упадка.  Логическим завершением господства Дюрана стало то, что в 20-м году финансовая группа Дюпона-Моргана приобретает компанию General Motors за 21,6 млн. долларов, а Дюран, с лучезарной улыбкой покидая навсегда офис компании, произносит историческую фразу: «Сегодня день переезда!» Так он переехал в историю.

Во главе  корпорации на много лет становится Альфред Стоун. Сумбурное скопление  разрозненных отделений ему удается  преобразовать в целостный организм, подчиненный единой производственной и финансовой системе. Причем, необходимая автономия все-таки сохранялась. При вновь созданной системе все стало на свои места: прибыль от выпуска уже существующих популярных моделей перекрывала убытки от разработки и создания новых автомобилей. Как только дела поправились, продолжилась тенденция поглощения более мелких компаний. Так, с 25 по 31 год прошлого столетия скупаются Vauxhall, Opel, Holden. К концу 20-х корпорация по количеству продаж обгоняет империю Генри Форда.

Во время  Второй мировой General Motors опять работает на военные заказы, в том числе  производится знаменитая «Утка» —  амфибия «Duck». В конце 40-х продукция General Motors пользуется огромной популярностью. Продолжая тенденцию, корпорация приобретает новые компании, в числе которых японские Isuzu и Suzuki.

Поддерживая традицию, в Америке General Motors соблюдает  приоритет больших машин, а в  Европе проектируются малолитражки. Следует отметить ряд интересных нововведений компании: «Chevrolet Corvette» (первый пластмассовый кузов), «Chevrolet Convert» (заднее расположение мотора с оппозитным двигателем воздушного охлаждения), «Oldsmobile Tornado» (передний привод).

Тем не менее, конкуренция с японскими  компаниями была жестокой. Корпорации даже пришлось организовать новое отделение  «Сатурн», в компетенцию которого входило производство малогабаритных машин. Однако, модернизация не оказалась стопроцентно успешной и в начале 90-х пришлось закрыть определенное количество заводов и существенно сократить штат сотрудников. Только к 1997 году удалось несколько исправить положение, но уже в новое тысячелетие автомобильный гигант вошел в качестве победителя. Он даже сумел поддержать традицию и поглотить компанию Daewoo.

И тут  случился кризис… далее – история  с банкротством и негласное переименование General Motors в Government Motors. Последний рекорд GM — это самое крупное банкротство в истории США. Однако, история еще не закончена и не исключено, что мы станем свидетелями очередного взлета всемирно известного автогиганта. Скорее всего, это случится уже скоро, ведь в последнее время возрождающийся GM все более уверенно наступает на пятки своему постоянному конкуренту компании Toyota в гонке за мировое лидерство.

2.2 Управление  на General Motors

В перестройке  системы управления фирмы General Motors, как в капле воды, отразились главные  направления поисков эффективных  управленческих решений, соответствующих  сегодняшним требованиям хозяйствования.

В начале 80-х годов американское автомобилестроение оказалось в нелегком положении. Японские автомобили захватили до одной четверти американского рынка. Попытки повысить конкурентоспособность компаний США массированными инвестициями в новое оборудование и строительство ожидаемых результатов не принесли. Примерно к середине 80-х годов акцент перемешается в сторону радикального изменения организации управления.

Для General Motors, как и для многих других американских фирм, наиболее сложной оказалась  проблема изменения основ управленческого  мышления, преодоления бюрократических  тенденций в принятии решений  и их осуществлении. Организационные мероприятия были направлены на дебюрократизацию управления, избавление от бесчисленных заседаний, согласований, составления отчетов и справок, переориентацию на реальные конечные результаты. Создание «корпорации будущего», по словам главы компании Р.Смита, требует огромных усилий по перестройке внутрифирменного управления, поскольку нынешние управленческие структуры абсолютно бессистемны.

Стремительное развитие многих корпораций (к которым  Н. Р. Смит относит и GM) привело к  тому, что их управление превратилось в лабиринт не связанных между  собой, не скоординированных и даже конкурирующих систем. По мере роста  корпораций небольшие подсистемы управления, первоначально приносившие успех, попросту увеличивались в размерах. Различные системы продолжали развиваться и расти независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания часто мало отличалась от простой суммы функциональных империй, созданных руководителями соответствующих служб, слепо преданных только своим ведомствам. Эти руководители презрительно и даже враждебно относились к другим службам и без всякой симпатии — к общефирменному системному подходу в управлении. По их мнению, такой подход неминуемо должен был разрушить стены, которые они столь тщательно возводили вокруг своих империй. Даже современная техника, в частности компьютерная, не смогла сломать эти «крепостные валы». Вместо этого каждая служба обзавелась компьютерами и стала ревностно оберегать собственные программное обеспечение и данные.

В настоящее  время в General Motors работают почти 900 тыс. чел., из них более 130 тыс. — «белые воротнички2 (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

Оказавшись  перед необходимостью совершенствования  управления, руководство GM обращается к специализированным консультативным  фирмам, в частности McKinsey. Проведенная  с ее участием аттестация внутри корпоративной  супергруппы «Chevrolet — Pontiac — Canada»  выявив сотни лишних штатных единиц; анализ работы отдела кадров показал, что впустую тратится примерно 20% рабочего времени. Изучение работы отдела маркетинга дало аналогичную картину.

Такого  рода обследования послужили основой  принятия конкретных решений. Так, к 1990г. аппарат управления фирмы был  сокращен на четверть. Разумеется, не все  в корпорации с энтузиазмом следили  за подобным ходом событий. Большинство  управляющих избрало тактику  пассивного сопротивления. Открыто  не высказывая недовольства, они сознательно  не меняли стиль действий, методы управления.

Пассивное сопротивление — результат того, что в психологии получило название «благоприобретенной беспомощности». Специалист или группа так долго  приучались действовать по приказу, что просто не в состоянии принять  самостоятельного решения, когда в  этом возникает необходимость. Именно это служит одним из главных препятствий  на пути реорганизации корпорации. Изменить коренным образом содержание и стиль работы аппарата управления, оживить «замороженную середину»  — в этом руководство фирмы  видело смысл и основную задачу реорганизации.

Вскоре  после первой мировой войны General Motors осознала серьёзность потенциальных  проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции фирмы, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, GM стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остаётся решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Перестройка организационной структуры General Motors началась с выделения в 1981г. в самостоятельную группу всех операций по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Год спустя упразднили прежние инженерно-технические службы и конструкторские бюро и вместо них создали инженерные центры, объединившие функции проектирования и дизайна автомобилей, их деталей и узлов, а также разработки и совершенствования технологических процессов.

2.3 Реорганизация  на General Motors

В 1984г. началась реорганизация основного  для GM производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что  такая реорганизация позволит выполнить  график запуска в производство новых  моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей строгого распределения полномочий, закреплённых чёткими должностными инструкциями по иерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутренними процессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всех хозяйственных решений.

В GM приняты  руководящие принципы, отражающие новую  философию управления, и они обязаны  быть восприняты персоналом в его  повседневном труде. Их можно представить  следующей группой тезисов:

   1. Утверждать и поддерживать общекорпоративные  обязательства отличного исполнения  всех элементов продукции и  всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять  всю работу.

   2. Ставить выше всего понимание,  восприятие нужд и ожиданий  наших клиентов.

   3. General Motors — это её люди. Успех  компании будет зависеть от  взаимной вовлечённости в общее  дело, а также от индивидуальной  обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь  возможности, условия и стимулы  для максимального участия в достижении наших коллективных целей.

   4. Торговые агенты, потребители и  все работники — это партнёры  в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха.

   5. Всеобщая приверженность к верховенству  качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах — является главной составляющей успеха.