Закон синергии на примере фирмы General motors

   6. Брать на себя обязательство  поддерживать рост, который даст  возможность играть ведущую роль  в мировой экономике.

   7. Продолжать концентрировать усилия  на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но и впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности.

   8. Предлагать полный набор продукции  на североамериканском рынке  и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире.

   9. Достичь мощных промышленных  рубежей на высших уровнях  технологии и быть конкурентоспособными  с любой промышленной единицей.

   10. Действовать с чётко выраженной  централизованной политикой вкупе  с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно.

   11. Участвовать в любом обществе, в каком только мы будем  делать бизнес, как ответственные  и добропорядочные граждане, преданные  постоянному социальному и экономическому  прогрессу.

Пять  автомобильных отделений корпорации (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac) были преобразованы  в две супергруппы, наделенные всеми  полномочиями по проектированию, производству, сборке и маркетингу легковых автомобилей. Первую образовали отделения Chevrolet и Pontiac, к которым было добавлено региональное отделение автомобильных операций GM в Канаде; вторую — Buick, Oldsmobile и Cadillac.

Создание  двух супергрупп обозначило курс на реальную децентрализацию, повышение самостоятельности  производственных подразделений, ориентацию их деятельности на конечный результат. Прежде производственные операции были организованы по принципу технологической  цепочки. Проектные службы разрабатывали  узлы, детали и компоненты автомобилей, а изготавливали их в специализированных отделениях заводов. Специальные подразделения занимались производством кузовов и сборкой автомобилей. Отделения по маркам автомобилей фактически осуществляли лишь их сбыт через дилерскую фирменную сеть. Таким образом, маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации.

После реорганизации производства легковых автомобилей две супергруппы  получили статус «центров прибыли». При  этом функциональные службы на уровне штаб-квартиры (дизайна, проектирования, управления кадрами и др.), которые  возглавляли вице-президенты, отвечавшие за соответствующий участок работы, частично были ликвидированы, а частично переведены в распоряжение супергрупп.

Реформированы были также сборочное и кузовное производства, которые превратились в последние годы в настоящие  феодальные хозяйства, диктовавшие свою волю продуктовым отделениям. Этому способствовала утвердившаяся в GM форма оплаты внутренних кооперационных поставок. Отделения платили кузовному производству и сборочным цехам за их продукцию по фактическому уровню издержек плюс фиксированный процент.. Дилеры, таким образом, были вынуждены либо идти на уменьшение своей нормы прибыли, чтобы продолжать продавать машины по конкурентной цене, либо повышать цену, теряя покупателей и в конечном итоге уменьшая заказы на автомобили фирмы.

Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта призвано ликвидировать  этот анахронизм. Упразднение лишних, дублирующих управленческих звеньев  и служб, сокращение документооборота выразились в 30 %-ном снижении совокупных издержек в расчете на один автомобиль.

Образовав две супергруппы, руководство корпорации проявило новаторский подход, предоставив  их управляющим неограниченные права  по формированию систем управления. Во многом благодаря этому внутренняя организация супергрупп далеко не одинакова. Так, хотя структура «Chevrolet — Pontiac — Canada» в значительной мере централизована, руководство пытается придать ей гибкость посредством внедрения элемента матричной организации. Для этого осуществляются программы переподготовки персонала и обучения его соответствующим методам управления. В другой супергруппе, «Buick — Oldsmobile — Cadillac», управление децентрализовано. Каждая продуктовая программа осуществляется в рамках «независимой хозяйственной единицы», которая функционирует на принципах полного хозрасчета, т.е. несет ответственность за весь спектр производственно-хозяйственных функций.

Реорганизация GM предусматривает также создание малых межфункциональных координационных  групп, или целевых проектно-технических  команд, одно из основных назначений которых  — изыскание возможностей использования  в различных частях корпорации технических  нововведений, разработанных в том  или ином подразделении. Предусматривается  также активное перемещение персонала  из наиболее динамичных, передовых  подразделений — «Электроник  дейта системз», «Хьюз эйркрафт» (крупные производители электронного и военного оборудования), приобретенных GM в 1984-1985гг., и «Сатурн» — в старые автомобильные отделения (супергруппы). 

Глава 3.Синергетический эффект на General Motors

3.1 Трехсторонний  альянс Renault-Nissan-GM

«Трехсторонний  франко-японо-американский альянс Renault-Nissan-GM может встряхнуть мировую автомобильную  промышленность благодаря инвестициям Renault и Nissan в General Motors», сообщает The Wall Street Journal.

«Сейчас речь идет о масштабах деятельности, совместных инвестициях и технологиях», — заявил глава Renault и Nissan Карлос Гон  на автосалоне в Женеве, который состоялся на прошлой неделе. Данное заявление частично объясняет, почему франко-японский автомобильный альянс заигрывает с немецким производителем люксовых автомобилей Daimler в сегменте производства компактных автомобилей. Но такой альянс нельзя назвать трансформацией. В такие игры вовлечены несколько европейских автопроизводителей с 2007 г., понимая, что на рынке практически не осталось надежных партнеров.

В долгосрочной перспективе сотрудничество с американским General Motors может принести больше плодов, чем укрепление связей в Европе, где рынок и так перенасыщен. Приобретя долю в возрожденной GM, альянс Renault и Nissan получит доступ к  зонам присутствия американского  автогиганта. Глава GM Боб Лутц отмечает, что компания может выйти на IPO уже в 2011 г.

Сотрудничество  и объединение технологий с корпорацией Daimler само по себе не плохо, но на этом все  и закончится. В 2009 г. в 61% автомобилей Mercedes-Benz были проданы в странах  Западной Европы, причем примерно половина из них пришлась на Германию. Продажи  в США составили около 20%, что  эквивалентно 1,1 млн автомобилей, в  Китае — 6,7%, или 67 500 автомобилей.

Что же касается GM, то по данным J.D. Power & Associates примерно 37% его продаж в 2009 г. пришлось на страны Азии, Южной Америки и Восточной Европы. Прибавьте сюда планы американского автоконцерна по расширению своего присутствия в Индии и Бразилии, куда Renault вкладывает средства, чтобы довести свою долю рынка до 10%, и привлекательность детройтского гиганта становится очевидной.

Кроме того, в отличие от 2006 г., когда  ходили разговоры, что Гон может  занять высокий пост в GM, сейчас в  бюджете автопроизводиителя нет  дыр. В связи с тем, что правительство США поддержало концерн в трудную минуту, Renault сможет приобрести только миноритарный пакет. Однако представим, что Renault и Nissan приобретут 10% компании.

Имеются расхождения во мнениях относительно стоимости акций GM. Бывший американский автомобильный король Стивен Раттнер  как-то сказал, что доля Министерства финансов США в компании оценивается  в $54 млрд., что эквивалентно рыночной капитализации в $90 млрд. Кредитный  аналитик JP Morgan Эрик Селл оценил компанию в $63 млрд. Предположим, что GM 2.0 может стоить в среднем $75 млрд. Это значит, что альянсу Renault и Nissan придется вложить $7,5 млрд.

Гон сообщил, что не спешит продавать 20%-ную долю Renault в производителе грузовиков AB Volvo. Тем не менее, эта сделка могла бы принести 2,8-3 млрд евро. На конец 2009 г. капитал Nissan составлял 619 млрд иен в деньгах и других активах. Nissan может спокойно потратить 119 млрд иен на покупку доли в GM. Таким образом, альянс располагает примерно $5 млрд. Остается найти еще $2,5 млрд,, если по самым худшим прогнозам 10%-ную доля компании будет стоить $7,5 млрд.

Кроме того, соотношение совокупного долга  к совокупному капиталу компании Nissan составляет 57%. Это самый высокий  показатель среди трех крупнейших автопроизводителей Японии, но довольно низкий по европейским  стандартам. Если взять кредит на сумму $2,5 млрд., то данное соотношение увеличится до 59%, в любом случае не дотягивая  до среднего показателя крупнейших европейских  автокомпаний, который равен 62%. При  том, что консенсус-прогноз FactSet по прибыли EBITDA компании на текущий финансовый год, завершающийся в марте 2011 г., составляет около 844 млрд. иен, соотношение  чистой задолженности к EBITDA вырастет до 4,3. Это терпимо, если учесть, что  синергетический эффект от создания альянса Renault, Nissan и GM был бы очень  значительным.

В 2009 г. синергия альянса Renault и Nissan составила $1,5 млрд. Получив производственную базу GM, интегрировав платформы и  вложив средства в исследования и  разработку, франко-японский альянс смог бы значительно увеличить размер экономии и получил бы дополнительные преимущества в отношениях с поставщиками.

На все  нужно время. И у 56-летнего Гона, который будет руководить альянсом Renault-Nissan еще долгие годы, оно есть. Так что возможно, что сделка между  тремя компаниями состоится в  ближайшем будущем.

3.2 Сотрудничество General Motors и Toyota

В 1983г. фирмы General Motors и Toyota — две крупнейшие автомобильные компании в своих странах — подписали соглашение о создании совместного предприятия для производства автомобилей в районе Сан-Франциско. По соглашению предполагалось производить в год до 200 тыс. небольших переднеприводных автомобилей типа "Ти" в течение 12 лет. Каждая компания вложила в дело $150 млн. Однако GM должна была внести только $20 млн., поскольку получила кредит в $128 млн. под свой завод во Фремонте. Toyota оплатила инженерно-проектировочные работы, тем самым обеспечивая GM экономию примерно в $1 млрд, которые она должна была бы в противном случае вложить в исследования и разработки. В свою очередь, Toyota сэкономила до $1,25 млрд., поскольку ей не нужно было покупать землю в США и строить там свой собственный завод. Примерно половину автомобиля — кузов, сиденья, интерьер и отделку должны были изготавливать в США, все остальное, включая двигатель, производила Япония. В совет директоров вошло равное число представителей фирм General Motors и Toyota, хотя президент был назначен от Toyota.

С начала 1985г. завод, использующий новейшие методы японского менеджмента и технологию производства Toyota, приступил к выпуску 200 тыс. автомобилей в год, которые поступают в продажу через разветвленную сбытовую сеть General Motors.

Результатами  этого соглашения стали фиксация ведущими в капиталистической автопромышленности корпорациями цен на рынке малолитражных машин, снижение конкуренции и создание монополии двух фирм в автомобилестроении.

General Motors стремится сохранить свои позиции  на внутреннем рынке и другим  путем — через быстро расширяющийся  импорт автомобилей японских  компаний Isuzu и Suzuki, которые продают  под маркой Chevrolet. За предоставление  своей торговой марки и сбытовой  сети GM получает часть прибыли  от продаж импортных машин.  С учетом производства на совместном  предприятии такая стратегия  должна обеспечить GM ежегодный сбыт  около 500 тыс. конкурентоспособных  малолитражных машин, что эквивалентно  примерно 8% от общего объема поставок  машин всей американской промышленностью  на внутреннем рынке.

3.3 General Motors и Ford

В США  между компаниями Ford и General Motors и  объединенным профсоюзом рабочих автомобильной  промышленности было достигнуто соглашение о замене ежегодного 3%-ного повышения  величины заработной платы компенсационным  механизмом, предполагающим выплату  премий в зависимости от уровня получаемой фирмой прибыли.

General Motors и Ford объединились с профсоюзом  автомобилестроителей для создания  мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить  рабочие места автомобилестроителям.

General Motors имеет крупные комплексы и  свои программы обучения, внутрифирменные  курсы повышения квалификации  менеджеров для низового и  среднего звеньев управления. General Motors использует переподготовку на  основе долгосрочных соглашений  между фирмами и школами бизнеса и университетами. General Motors и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек — повременных рабочих фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Обобщая все вышесказанное можно сказать  следующее. Закон синергии является одним из основных законов в организации, его достижение дает значительное преимущество перед конкурентами и дает возможность  получить большую прибыль при  меньших затратах, что и является задачей любого бизнеса, в том  числе и автомобильного.