Жизненный цикл организации. Жизнь, как репродуцирование структур

Также, в жизненном цикле есть модели с помощью, которых описывается процесс развития организации.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные  факторы, влияющие на организационную  эффективность. Разнообразие видов  жизненных циклов позволяет анализировать  изменения, происходящие на различных  уровнях управления промышленным предприятием.

 

2.2 Модели жизненного цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей  появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые  модели в их исторической последовательности возникновения.

 

1. А. Даунс: «Движущие  силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных  комитетов. Даунс предложил три  основных стадии роста и развития организаций:

· первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется  стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога  выживания»;

· вторая стадия («стремительного  роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность  и креативность;

· третья стадия («замедления») характеризуется  уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций  от установления обоснованности их существования  к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

 

2. Г. Липпитт и У.  Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали  одну из первых моделей жизненных  циклов организации, работающей в частном  секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

· рождение, в процессе которого создаются  системы управления и достигается жизнеспособность;

· юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

· зрелость, на протяжении которой  деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности  к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть  основных задач управления, которые  изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

 

3. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные  модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности  деятельности организации и определении  ее критериев на различных стадиях.

 

 

4. У. Торберт: «Ментальность  членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием  чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно  процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству  принадлежности к коллективу. Механизмы  развития при этом не уточняются.

 

5. Ф. Лиден: «Функциональные  проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая  организация, по мнению Лидена, это  адаптация и завоевание своей  ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством  введения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья  стадия характеризуется приданием  особого значения постановке целей  и получению прибыли.

 

6. Д. Кац и Р. Кан:  «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации  в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

· стадия простых систем;

· устойчивая стадия организации;

· стадия разработки структур.

Представление социальной организации  в качестве открытой системы, активно  взаимодействующей с внешней  средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [7,28]

 

7. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор  опирается на теорию европейских  психологов о том, что поведение  определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей  степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает  ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании (рис. 2.2).

Таким образом, жизнь организации  состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную  революцию. Революция - бурный период в  развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

 

Рис. 2.2 Модель Л. Грейнера

 

8. И. Адизес: «Теория жизненных  циклов организации» (1979).

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов (рис 2.3).

Рис. 2.3 Модель И. Адизеса

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное, недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7.Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия, на временные трудности, нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

2.3 Анализ моделей жизненного цикла

 

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в  основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все  модели в той или иной степени  отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной  модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные  длительные исследования, объектом которых  стали бы организации, прошедшие  полный жизненный цикл. Сложность  подобных экспериментов помимо прочего  состоит в том, что некоторые  стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет  и изучение подобных процессов в  разных организациях может дать отличающиеся результаты.

Несмотря на то, что различные  авторы спорят о длительности и природе  стадий развития, все они солидарны  в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в  том, что изменения на ранних стадиях  происходят более стремительно, чем  на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в  дополнительных эмпирических исследованиях.

Стоит отметить также следующую  особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и  смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех.