Жизненный цикл организации. Жизнь, как репродуцирование структур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

ООО «Арсенал-Инвест Груп» - крупная и быстро развивающаяся  компания ресторанного бизнеса в  России. Общество с ограниченной ответственностью «АИГ» является учреждённое в соответствии с законодательством хозяйственное общество.

Общество  с ограниченной ответственностью «АИГ», в дальнейшем именуемое «Общество», является самостоятельным юридическим  лицом и действует на основании настоящего Устава и законодательства РФ. Полное форменное название: Общество с ограниченной ответственностью «Арсенал-Инвест Груп». Сокращённое фирменное название: ООО «АИГ». Место нахождение общества: Россия, г.Санкт-Петербург, ул. Ждановская д.33 А. Общество учреждено на неограниченный срок.

Общество  является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества являются:

-организация  общественного питания;

-производство  продуктов питания;

-осуществление иных видов деятельности и 

оказание других услуг населению, предприятиям, организациям в различных областях хозяйственной и производственной деятельности, не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству. Общество самостоятельно отвечает по своим обязательствам. Общество несёт ответственность по своим обязательствам в пределах имущества находящегося в его собственности, стоимость которого отражена в бухгалтерском балансе Общества. Имущество участников Общества обособлено от имущества Общества. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и не несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, только в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставно капитале Общества. Участники общества не полностью оплатившие доли. Несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале Общества. Общество не отвечает по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальные образования не отвечают по обязательствам общества. Организационная структура управляющей компании и отдельных подразделений - линейно-функциональная. Она основана на сочетании линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

 

 

2.2 Основные этапы  жизненного цикла  ООО «Арсенал-Инвест Груп»

 

1. Выхаживание - этап зарождения организации.

Она еще не возникла физически  и формально, однако энтузиазм  и бизнес-идея относительно ее  существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную  оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

 

2. Младенчество - на этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен  бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и  исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались  определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель  рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

 

3. Детство - эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

 

4. Юность - на этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей. Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход  организации от одного набора проблем  к другому. Руководство решает текущие  вопросы и создает систему  вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

 

5. Расцвет - на этой стали предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

 

6. Стабилизация - ООО «АИГ» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

 

2.3 Анализ поведения  ООО «Арсенал-Инвест Груп» на стадии зрелости

 

В ООО «АИГ» помимо хорошо раскрученного бренда и продолжающегося расширения сети к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть. Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления.

По мнению специалистов, предприятие не могло  бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует  дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ООО  «АИГ» станет особенно важной. Первые цели экспансии - юг и юго-запад России. Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как  и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ООО  «АИГ», обошел все ошибки, которые  возникают при переходе на стадию зрелости.

Конечно, компания ООО «АИГ», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, цены на услугу и повышения качества предоставляемых услуг. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.

 

2.4 Рекомендации по управлению жизненным  циклом ООО «Арсенал-Инвест Груп»

 

Быстрый рост новых отраслей не может длиться  вечно ООО «АИГ» разрабатывают стратегии конкуренции. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли:

1. Падение  потребительского спроса порождает  острую конкуренцию за долю  на рынке. Фирмы, желающие поддерживать  существующие темпы роста, начинают  искать новые способы переманивания  клиентов у своих конкурентов.  Приобретают большое распространение  ценовая конкуренция, рост рекламы  и другие агрессивные методы  борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар и ознакомились с аналогами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение  серьезных проблем при расширении  производственных мощностей. Снижение  темпов роста отрасли означает  замедление развития производственных  мощностей. Каждая фирма должна  отслеживать планы конкурентов  по увеличению производственных  мощностей и регулировать свои  собственные объемы выпуска продукции,  чтобы не допустить перепроизводства  по отрасли в целом. В условиях  медленного роста отрасли ошибка  в определении того, насколько  следует увеличить производственные  мощности в течение короткого  отрезка времени, может отрицательно  повлиять на прибыли компании  в будущем.

 

 

 

Заключение

 

В ходе проведенного исследования было определено понятие  жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько  этапов, нашла свое отражение в  модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие  принципиально изменяет ценности и  ориентации, называют циклами или  фазами развития организации.  То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной  сущности.

Модель  жизненного цикла была создана для  прогнозирования изменений, ожидаемых  в организации, находящейся в  той или иной стадии развития. Получив  информацию о пребывании организации  на определенном этапе, руководитель может  с большей долей уверенности  оценить правильность принятого  в фирме стиля руководства.

В работе были рассмотрены созданные в  течение десятилетия разными  авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит  особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени  отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие  единой объективной модели обусловлено  тем, что авторами не были  произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

На основе модели, предложенной И.Адизесом, были подробно рассмотрены такие стадии развития, как выхаживание, младенчество, детство, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Была представлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.

Вследствие  особой специфики российских предприятий (большая доля государственных и  приватизированных предприятий) теория И.Адизеса применима лишь к части  предприятий нашей страны, созданных  в период рыночных преобразований. Но для руководства адаптированных к рынку предприятий данная теория может служить источником теоретических  основ управления и способствовать принятию решений, не противоречащих естественному  процессу развития компании.