Жизненный цикл организации

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.²⁸

Несмотря на то, что в  основе каждой из описанных моделей  лежит своя уникальная идея, тем  не менее, в каждой из них заложен  смысл, отражающий сущность развития. Как видно из описания различных  подходов, у их авторов не сложилось  единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Также авторы не рассматривают продолжительность  прохождения организациями каждой стадии. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах  уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития.

 

3.  Практическая часть

 

3.1. Жизненные циклы на примере ОАО «Татнефть»

 

При разработке стратегии  перед предприятием любой отрасли  встают такие проблемы:

• определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
• установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

В качестве объекта исследования данной темы была выбрана компания ОАО «Татнефть». «Татнефть» - одна из крупнейших вертикально-интегрированных компаний в нефтегазовом комплексе России.

Компания образует группу, в состав которой входят нефтегазодобывающие, нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические  производства, управления и предприятия  по реализации нефти, газа, нефтегазопродуктов и продуктов нефтехимии. По объему подтвержденных запасов компания занимает 21–ое место в мире. Компания реализует политику эффективного наращивания запасов путем укрепления и расширения ресурсной базы.

За период своего существования  компания прошла несколько циклов своего развития (рис. 9).

Рис. 9 Стадии развития ОАО «Татнефть»

 

Проведем анализ состояния  деятельности ОАО «Татнефть» со времени переживания кризиса предприятия. За время существования компания пережила 2 кризиса. Первый кризис случился в 1973 году, когда мир находился в состоянии энергетического кризиса. 90-е годы прошлого века для объединения «Татнефть» оказались переломными. Уже не устанавливались «сверху» технико-экономические и финансовые показатели работы на пятилетку. Компания стала самостоятельно определять новые экономические отношения с другими хозяйствующими субъектами, регионами России, зарубежными партнерами.

Чистая прибыль «Татнефти», рассчитанная по стандартам US GAAP, в 2002 г. снизилась в 2,51 раза по сравнению прошлыми годами. Выручка компании упала на 16,1%. «Татнефть» не обладала собственной переработкой. Другая серьезная проблема «Татнефти» того времени - стагнация добычи. Для решения этих проблем компания получила лицензии на добычу в новых регионах и открыла свои нефтеперерабатывающие заводы. Показатели характеристики деятельности ОАО «Татнефть» приведены в табл. 1.

Таблица 1

Показатели характеристики деятельности ОАО «Татнефть»

Таблица №1 Показатели характеристики деятельности ОАО «Татнефть»
Показатель	Характеристика
	до 2003 г.	с 2003 г.
Объем продаж (выручки)	Низкий объем продаж	Выручка компании достигла 174 082,5 млн. руб. в год. В 2007 году объем реализации продукции составил 3 млрд. тонн в  год, что на 300 тыс. тонн больше, чем  в 2000г. Наблюдается тенденция быстрого роста показателя.
Прибыль	Средний по отрасли	За период 2003-2006гг. прибыль  производства ОАО «Татнефть» в абсолютном выражении увеличилась с 15 млрд. руб. в 2003г. до 52 млрд. руб. в 2006г.
Поток наличности	Низкий	Средний
Цель компании	Активный выход на рынок	Завоевать максимально возможную долю рынка, в т.ч. зарубежного. К 2014 году компания планирует занять 15% доли рынка России (сейчас 10%).
На чем фокусируется компания	Выполнение госзаказов	Поиск новых сегментов рынка, в т. ч. выход на зарубежные рынки
	Продолжение таблицы №1
Показатель	Характеристика
	до 2003 г.	с 2003 г.
Конкуренты	Малое количество крупных предприятий	Ввысокое число конкурентов, в т. ч . ОАО «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпромнефть», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «Сургутнефтегаз» и другие.
Конкурентное преимущество	Характеристики самого товара	Сложившийся имидж компании, постоянные новаторские идеи
Товар	Разработанный вариант с узкой номенклатурой товара	Постоянное развитие и улучшение на основе уже разработанного товара
Цена	Выше средней по отрасли	Средняя по отрасли
Продвижение товара	На протяжении всей жизни компании строится все большее количество АЗС, прикладываются большие усилия к продвижению товара, в связи с всевозрастающей конкуренцией.
Формы рекламы	Информативная	Узнаваемость торговой марки
Сбыт продукции	Выборочный	Интенсивный

 

Так, проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что ОАО  «Татнефть» с начала 21 века перешло в стадию роста, главными чертами которой являются превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации.

Т.к. на современном этапе  ОАО «Татнефть» находится на стадии роста, рассмотрим особенности этой стадии жизненного цикла отрасли подробнее. Это стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиски производство товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. В доказательство этому, ОАО «Татнефть» в настоящее время ведет работу по оптимизации энергопотребления, широкому применению инновационных решений, а также освоению технологий разработки месторождений тяжелой нефти, повышению конкурентоспособности шинной продукции. Приоритетными остаются задачи дальнейшего укрепления финансово-экономической стабильности и динамичного роста акционерной стоимости компании.

Проанализировав данные по ОАО «Татнефть», можно сделать вывод, что главной задачей компании в настоящее время является укрепление позиции марки. Стратегии на этом этапе должны быть направлены на сохранение и использование конкурентных преимуществ, полученных на предыдущей стадии. Целью в отношении товара является сохранение его качества, но в условиях жесткой конкуренции со стороны других предприятий нефтяной промышленности необходимо добавление новых свойств, совершенствование сервиса. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами.

Цель стратегии распределения  может заключаться в упрочнении отношений с посредниками путем  предоставления торговых скидок, компенсаций  за проведение рекламы и др. В  то же время компания пытается изыскать дополнительные каналы сбыта в районах, где объем продаж недостаточен.

На этапе роста компания сталкивается с необходимостью компромисса  между значительной долей рынка  и высокой текущей прибылью. Расходуя значительные средства на усовершенствование товара, стимулирование сбыта и распространение, компания может завоевать доминирующее положение. Поступая так, однако, она отказывается от максимальной текущей прибыли, надеясь вернуть ее на следующем этапе.

По мнению Паскуале Де Вита при сохранении нынешних темпов роста потребления нефти, ее запасов в мире хватит на 41 год. И это значит что через такое время ожидается мировой энергетический кризис, что непременно отразится на жизненном цикле ОАО «Татнефть».²⁹

 

Заключение

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, я пришла к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Для стадии формирования организации  в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений  о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста  и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков  и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают  перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно  внутренний характер. Успешность организации  на этой стадии зависит от ее «аутентичности»  существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада — самый  трудный этап существования организации  — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления  кризису.

Если организации удается  преодолеть кризисные явления и  закрепиться на рынке, то она может  пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для  следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а  далее — стремление к максимальному  качеству продукции.³⁰

Я рассмотрела жизненные циклы на практическом примере ОАО «Татнефть». За время существования компания прошла несколько жизненных циклов, преодолевая кризисные ситуации. Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии роста. Знания о закономерностях развития организации помогают разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения.

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и  стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые  компания предпримет на каждом этапе  своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.³¹

 

 Список использованной литературы:

1. Акимова Т.А. Теория организации. – М., 2008.
2. Алиев В.Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное .  – М.: Экономика, 2005.
3. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2002.
4. Балашова Е.В., Ф. Кюдланд, Э. Прескотт: движущие силы экономических циклов // Вопросы экономики. – 2005. – №1.
5. Возная Л. Физика времени в прогнозировании финансовых катастроф// Вопросы экономики. – 2005. – №8.
6. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2.
7. Емельянов Е.Н., Липсиц, И.Г., Поварницына С.Е. Как выбраться из ловушки молодости // Эксперт. – 2002. – № 26.
8. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник для вузов. 2-е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2005.
10. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию  организаций //Управление персоналом. – 2001. – № 2.
11. Поздеев В. О циклических колебаниях в экономике // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №9.
12. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – Москва: МЦФЭР, 2003.
13. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М., 2010.
14. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10.
15. Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов // Финансы и кредит. – 2007. – № 20.
16. Широкова Г.В. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.  – №2.
17. [Электронный ресурс]. URL: http://www.tatneft.ru/.

 

¹ Широкова Г.В. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.  – №2.

² Пригожин А. И. Методы развития организаций. – Москва: МЦФЭР, 2003.

³ Пригожин А. И. Методы развития организаций. – Москва: МЦФЭР, 2003.

⁴ Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2.

⁵ Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2005.

⁶ Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2.

⁷ Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2002.

⁸ Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2005.

⁹ Алиев В.Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное . –  М.: Экономика, 2005.

¹⁰ Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2002.

¹¹ Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов // Финансы и кредит. – 2007. – № 20.

¹² Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2005.

¹³ Поздеев В. О циклических колебаниях в экономике // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №9.

¹⁴ Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник для вузов. 2-е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006.

¹⁵ Емельянов Е.Н., Липсиц, И.Г., Поварницына С.Е. Как выбраться из ловушки молодости // Эксперт. – 2002. – № 26.

¹⁶ Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10.

¹⁷ Емельянов Е.Н., Липсиц, И.Г., Поварницына С.Е. Как выбраться из ловушки молодости // Эксперт. – 2002. – № 26.

¹⁸ Акимова Т.А. Теория организации.  – М., 2008.

¹⁹ Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2.

²⁰ Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. – 2001. – № 2.

²¹ Акимова Т.А. Теория организации. – М., 2008.

²² Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М., 2010.

²³ Алиев В.Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное. –  М.: Экономика, 2005.

²⁴ Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М., 2010.

²⁵ Акимова Т.А. Теория организации. – М., 2008.

²⁶ Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2005.

²⁷ Алиев В.Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное. – М.: Экономика, 2005.

²⁸ Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2005.