Жизненный цикл организации

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении  четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации  и её критериях на различных стадиях.

Несмотря  на то, что в основе каждой из описанных  моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен  смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

 

2.3 Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации

 

Как уже  говорилось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем  пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели следующие  прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящий  момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

 

2.4 Анализ  внешней и внутренней организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Управление организацией 

 

3.1 Формирование организации  

 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):  

Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

1.Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2.Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3.Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4.Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры) .

5.Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

1) выделять из внешнего  окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов;

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей. 

Процесс  внешней  адаптации  неразрывно  связан  с  внутренней  интеграцией, т.е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации.  Это процесс поиска наиболее  эффективных способов совместной  работы в организации. 

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

1.Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;

2.Определение значения используемого языка и концепций.

3.Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

1.Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

2.Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

3.Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

4.Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни). 

На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов  внешнего и внутреннего окружения,  но на всех стадиях развития  организации личная культура  ее руководителя (его личная вера,ценности и стиль поведения)  во многом  определяют  культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том  случае, если организация находится в стадии становления, а ее     руководитель обладает выд ающимися личностными и профессиональными  способностями.  

 

3.2 Поддержание организации 

 

Поддержание организационной культуры заключается  в  росте  организации  и достижение результатов. Существуют методы поддержания организационной  культуры, которые не сводятся только к найму нужных  и увольнению ненужных людей (Приложение 6).

1.Выбор объекта и предмета внимания, оценки  и  контроля со стороны  руководителя состояния  организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;

2.Формирование  реакции  руководства  на  критические  ситуации и  организационные  кризисы  – в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование  ролей обучения и тренировка - аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

4.Критерии  определения  вознаграждений и статусов - культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5. Критерии  принятия на работу, продвижение  и увольнение - это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

 

 

6. Организационные  символы и образность - многие  верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (приложение 7) ¹.

 

3.3 Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры

 

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может  претерпевать изменения. Поэтому  важно  знать, как проводить  изменения  такого рода. Методы изменения  культуры организации  созвучны рассмотренным выше методам  поддержания культуры.

1) изменение объекта и предмета  внимания со стороны менеджера;

2)изменение стиля управления  конфликтом или кризисом - оно  подвергает  сомнению имеющуюся  практику и открывает возможности  для принятия  новых ценностей. Примерами кризиса могут быть  ухудшение  положения  организации,  ее финансовое поглощение какой-то  другой организацией, потеря  главных  клиентов, резкий  прорыв  конкурентов  на  рынок  организации.

3)перепроектирование  ролей и изменение организационной  культуры в программах обучения - изменить культуру организации  легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

4) изменение критериев стимулирования;

5) смена акцентов в кадровой  политике;

6) изменение организационной символики  и обрядности.

Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно  или  автоматически. Это связано  с той ролью, которую играет в  этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости  от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Компания не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писанных правил, законов жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия  может  в  большей  степени  зависеть от силы корпоративной культуры, чем  от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс  принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются  некоторые  конкретные мероприятия  по изменению  организационной культуры:

-организация  конкурсов профессионального мастерства  среди  работников  компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;