Формирование и изучение материалопотока

Среди логистических преимуществ DRP систем можно отметить:

- уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции за счет координации поставок;

- уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок;

- сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;

- уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;

- улучшение координации между логистическими активностями в дистрибьюции и производстве.

В то же время существуют определенные ограничения и недостатки в применении DRP систем. Во-первых, система DRP требует точного скоординированного прогноза отправок и пополнении для каждого центра и канала распределения готовой продукции в товаропроводящей сети. В идеальном случае система не должна поддерживать излишние запасы в логистических дистрибутивных каналах, но это определяется только точностью прогнозирования. Для избежания возможных ошибок приходится иметь определенные страховые запасы в дистрибутивных центрах. Во-вторых, планирование запасов в DRP системах требует высокой надежности совершения логистических циклов между дистрибьютивными центрами и другими звеньями в системе. Неопределенность любого цикла (заказа, транспортировки, производства) немедленно сказывается на эффективности решений, принимаемых в системе DRP. В-третьих, интегрированное планирование распределения вызывает частые изменения в производственном расписании, что лихорадит производственные подразделения фирмы, приводит к колебаниям в использовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на производство, срывам доставки продукции потребителям[9].

2.3 Тянущая система управления материальными потоками.

Другой вариант основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название «тянущая система» и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи. Тянущая система предполагает сохранение минимального уровня запасов на каждом этапе производства и движения заказа от последующего участка к предыдущему. Последующий участок заказывает материал в соответствии с нормой и временем потребления своих изделий. План-график работы устанавливается только для участка (цеха)-потребителя. Участок-производитель не имеет конкретного графика и плана и работает в соответствии с поступившим заказом. Таким образом изготавливаются только те детали, которые реально нужны и только тогда, когда в этом возникает необходимость.

Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 единиц продукции. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки, для выполнения заказа, запрашивает 10 деталей из цеха № 1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 десять заготовок. В свою очередь, цех .№ 2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества, также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном[7].

Рис.3 Тянущая система управления

Логистическая концепция «just-in-time»

Наиболее широко распространенной в мире концепцией является концепция «just-in-time» - J I T («точно в срок»). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Тайота Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Название «just-in-time» концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать этот подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции just-in-time было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии -- конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции.

С логистических позиций just-in-time - это довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. В дальнейшем идеология just-in-time была успешно продвинута в дистрибьюцию, системы сбыта готовой продукции. Учитывая широкую экспансию just-in-time подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его определение:

Just-in-time - это современная концепция построения логистических систем в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсах, и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами[10].

Концепция just-in-time тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. Многие современные логистические системы основанные на just-in-time подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.

Логистическая концепция just-in-time характеризуется следующими основными чертами:

- минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, готовой продукции;

- короткими производственными (логистическими) циклами;

- небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);

- взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

- эффективной информационной поддержкой;

- высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Внедрение концепции just-in-time как правило, улучшает качество готовой продукции и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических активностей.

Логистические системы, использующие just-in-time идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции[12].

Система ORT

ORT относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых “узких” мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети “снабжение-производство”, а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОRТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОRТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства[7].

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ТЕЙКОВСКИЙ ХБК»

3.1 Характеристика ОАО «ТЕЙКОВСКИЙ ХБК»

Открытое акционерное общество «Тейковский хлопчатобумажный комбинат» - одно из крупнейших текстильных предприятий Ивановской области, история которого начинается с 1787 года. ОАО «Тейковский ХБК» находится по адресу: 155040, Ивановская обл, г. Тейково, ул. Сергеевская, д 10.

Благодаря интеграции комбината в производственную базу ОАО «Альянс «Русский Текстиль», ОАО «Тейковский ХБК» получил мощный импульс для дальнейшего развития. Предприятие является крупнейшим из производств, входящих в ОАО «Альянс «Русский Текстиль». В настоящее время ОАО «Тейковский ХБК» является юридическим лицом, имеющим с даты регистрации в собственности обособленное имущество, которым отвечает по своим обязательствам. Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетные счета в кредитно-финансовых учреждениях. В соответствии с уставными задачами общество осуществляет производство хлопчатобумажных тканей.

Права и обязанности Генерального директора определены законодательством Российской Федерации и договором (контрактом), заключаемым с обществом. Генеральный директор имеет четырех заместителей, ему подчиняются директора трех фабрик: и непосредственно руководит работой отдела кадров, отдела охраны предприятия, отдела по охране труда и технике безопасности и юридического отдела.  В составе предприятия два основных производства: ткацкая фабрика, отделочная фабрика,  а также швейная фабрика, ведущая пошив разнообразного ассортимента изделий  из тканей предприятия[17].

Техническим обеспечением работы основных производств занимается отдел главного механика. Сбыт продукции предприятия проходит централизованно, через систему оптовых складов, организованных ОАО «Альянс «Русский Текстиль».

Управление предприятием возложено на следующие подразделения:  руководство техническим развитием предприятия  осуществляет технический директор;  работой по ведению бухгалтерского учета, а также финансовая деятельность возложены на бухгалтерию, которая имеет свои подразделения в каждом структурном подразделении;  контроль над организацией, установлением и пересмотром норм труда, а также организация оплаты труда на предприятии возложена на отдел организации труда и заработной платы, который также имеет свои подразделения в каждом структурном подразделении;  работа по составлению и контролю за исполнением бизнес-плана возложена на отдел экономического учета и анализа;  работа по организации правовой работы возложена на юридический отдел;  кадровые вопросы решаются отделом кадров под непосредственным руководством директора по персоналу;  функции по контролю над соблюдением правил техники безопасности возложены на отдел охраны труда и техники безопасности;  подготовкой и повышением квалификации кадров предприятия занимается инженер по подготовке кадров.

Начиная с 2003 года, на предприятии проведена значительная модернизация оборудования, внедрены новые технологии. Первый этап модернизации позволил обновить станочный парк ткацкой фабрики. Было установлено 280 ткацких станков СТБ 330 и СТБ 180, позволяющих выпускать ткани шириной до 3 метров ситцевой, бязевой и сатиновой групп. Объем инвестиций на первом этапе составил более 1 млн. долларов, включая инфраструктуру предприятия. Второй этап модернизации производства составил более 10 млн. долларов. Рассматриваемое предприятие – единственное в стране, выпускающее фланель шириной до 150 см. Установленное современное импортное оборудование позволило предприятию выйти на уровень производства более 14 млн. погонных метров ткани в месяц. Для сравнения – в лучшие советские годы предприятие выпускало до 12 млн. погонных метров ткани в месяц. Ввод новых производственных линий увеличил выпуск готовых тканей на 50 млн. квадратных метров. Отметим, что после пуска новой отделочной фабрики Тейковский ХБК стал одним из  крупнейших текстильных комбинатов России по выпуску высококачественных набивных тканей[17].

3.2 Управление движением материального потока на предприятии ОАО «ТЕЙКОВСКИЙ ХБК»

На склад сырья поступает закупленная пряжа. После прохождения технического контроля она отправляется в ткацкую фабрику как уточная и основная. Контроль над качеством поставляемого сырья и всех его параметров, а также характеристик полуфабрикатов производит специальная лаборатория.

Ткацкая фабрика по технологическому признаку делится на три перехода: приготовительный цех, ткацкий цех и участок разбраковки ткани ПКУ. Пряжа из склада пряжи направляется в приготовительный цех. Там основная пряжа в необходимом количестве, согласно технологии ткачества определенного вида ткани наматывается на сновальных машинах на сновальные валы, далее на шлихтовальных машинах производится изготовление ткацких навоев (обработка пряжи специальным раствором – шлихтой для снижения обрывности при прохождении нитепроводника во время ткачества). Готовые навои поступают в проборный участок. Там производится проборка пряжи на навоях на необходимое для ткачества определенного артикула ткани ремиз и бердо (устройство для прибивки уточной нити). Далее готовые навои поступают в ткацкий цех. Уточная пряжа поступает в ткацкий цех на бобинах после прохождения контроля. На ткацких станках происходит изготовление суровой ткани. После снятия с ткацких станков суровая ткань поступает на участок разбраковки, где производится контроль качества ткани, сшивание отрезов и наматывание их на специальные валы. Контроль над соблюдением необходимых технологических режимов осуществляет специальная лаборатория.

Далее следует отделочная фабрика, так как следующим этапом обработки ткани является ее отделка. Отметим, что объем покупных суровых тканей также ежегодно возрастает. Суровая ткань предприятия и покупная ткань поступают в отделочную фабрику. Первоначально происходит промывка ткани и ее отваривание для очистки ее от шлихты, затем осуществляется ее отбеливание, удаление ткацких узлов (при связывании нитей остаются кончики, которые обжигаются на тканеопаливающих машинах). Далее производится очистка от пуха и ворса. Затем происходит крашение, нанесение рисунка (печать) в зависимости от артикула ткани[17].

Заключительным этапом отделки является нанесение на ткань специального раствора – аппрета для придания ей блеска и прочности. Готовая ткань поступает в упаковочно-складальный цех, где происходит разбраковка и упаковка готовой продукции. Контроль за составом химических веществ производится в специальной химической лаборатории.

Разработка рисунков для тканей происходит в художественной мастерской. Для печати рисунка необходимы специальные печатные валы, которые изготавливаются на основании полученных рисунков в граверной мастерской, входящей в состав отделочной фабрики.