Контрольная работа по "Логистика"

     Необходимые предпосылки эффективного контроля над сохранностью продукции:

• наличие должным образом оборудованных складов и кладовых или специально приспособленных площадок (для продукции открытого хранения);
• специализация складов;
• размещение продукции по секциям складов, а внутри их — по отдельным группам и типоразмерам (в штабелях, закромах, на стеллажах, полках) таким образом, чтобы обеспечивалась возможность быстрой ее приемки, отпуска и проверки наличия;
• наличие в местах хранения каждого вида продукции ярлыка с указанием данных о находящейся здесь продукции;
• оснащение мест хранения продукции необходимым весовым оборудованием, измерительными приборами и мерной тарой, обеспечивающее их периодическое переосвидетельствование и маркировку;
• внедрение централизованной доставки продукции с центральных складов в филиалы по согласованным графикам;
• установление круга лиц, материально ответственных за приемку и отпуск продукции (заведующих складами, кладовщиков, экспедиторов и др.);
• определение перечня должностных лиц, которым предоставлено право подписывать документы на получение и отпуск продукции со складов, а также выдавать разрешения (пропуска) на вывоз со склада продукции.

Методы контроля продукции, хранящейся на складе:

1.  Отслеживание местонахождения хранящейся продукции:

• по поддономесту;
• по поддономесту, содержащему 2 поддона «один на другом»;
• по местонахождению короба (в случае комплектации заказов по коробам);
• по местонахождению единицы  наименования продукции (в случае поштучной комплектации);
• по складированию «массой»;
• в нескольких отдельных складских помещениях.

2.  Отслеживание состояния хранящейся продукции:

• по дате производства;
• по дате начала срока реализации;
• по дате окончания срока реализации (по сроку годности, в том числе с учетом доставки в отдаленные районы; по допуску к реализации);
• по категории опасной продукции.

3. Отслеживание всех перемещений  хранящейся продукции:

• по внутреннему номеру поставки или сроку годности для каждой коробки;
• по «истории» движения (перемещения) всех поддонов и коробок, когда-либо находившихся на определенном месте в ячейке. Отслеживание «истории» хранящейся продукции проводится по различным параметрам:
• номеру места хранения;
• товарному коду;
• номеру поддона;
• номеру входящего документа.

Процедуры отслеживания определяются индивидуально для каждого потребителя.

Складская компьютерная система  обмена данными должна работать круглосуточно  для всех партнеров и потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Структура затрат в  закупочной логистике

     Управление закупками включает:

1)   затраты на заработную плату персоналу;

2)   затраты на информационное обслуживание;

3)   затраты на сбор первичной информации;

4)   затраты на используемые при переговорах средства связи;

5)   затраты на проезд до места переговоров в случае, если возникает надобность выехать к поставщику для переговоров;

6)   затраты на проведения анализа рынка поставщиков;

7)   затраты на проведение сравнительного анализа поставщиков;

8)   представительские затраты;

9)   затраты на юридические услуги;

10) затраты на проведение тендеров.

     Управление заказами включает:

1)   затраты на заработную плату персоналу;

2)   затраты на поддержание необходимого технического и информационного уровней;

3)   затраты на использование оргтехники и средств связи;

4)   затраты на разработку и внедрение информационного продукта;

5)   затраты на информационное обслуживание.

       Управление запасами включает:

1)   капительные затраты;

2)   затраты на использование оргтехники и средств связи;

3)   затраты по текущему обслуживанию запасов;

4)   стоимость рисков, связанных с запасами;

5)   затраты на хранение (эксплуатационные затраты).

       Организация транспортировки включает:

1)   затраты на заработную плату персоналу;

2)   затраты на информационное обслуживание;

3)   переменные затраты (зависят от расстояния перевозки и времени движения);

4)   затраты на топливо и смазочные материалы;

5)   затраты на технической обслуживание и текущий ремонт подвижного состава;

6)   затраты на заработную плату персоналу, непосредственно осуществляющего перевозку;

7)   постоянные затраты;

8)   затраты на содержание производственно-технической базы и инфрастуктуры различных видов транспорта;

9)   расходы на оплату труда административно-управленческого персонала;

10) накладные и прочие расходы.

      Организация складской деятельности включает:

1)   затраты на заработную плату персоналу;

2)   затраты на разработку и внедрение информационно-технологического продукта;

3)   затраты на информационное обслуживание.

     Управление складским технологическим процессом включает:

1)   затраты на заработную плату персоналу;

2)   затраты на информационное обеспечение;

3)   амортизацию оборудования и внутрискладских транспортных средств;

4)   затраты на энергоснабжение транспортных средств;

5)   затраты на текущий и профилактический ремонт:

а)    эксплуатационные расходы;

б)    затраты на охрану склада;

в)    затраты на энергоснабжение;

г)    затраты на профилактический и текущий ремонт;

6)   затраты на организацию контрольных мероприятий:

а)    затраты на использование оргтехники и средств связи;

б)    затраты на использование погрузочно-разгрузочных средств;

7)   затраты на использование складского оборудования;

8)   затраты на проведение контрольных мероприятий. Затраты на содержание запаса возрастают прямо пропорционально увеличению объема запаса и времени хранения.

1. Затраты на складские операции включает:

1)   стоимость хранения, в т.ч. плата за помещение;

2)   страховые взносы и налоги;

3)   амортизационные отчисления, потери от порчи продукции, потери от морального старения.

2. Потери от дефицита и штрафы.

3.  Затраты, обусловленные изменениями темпа производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Аутсорсинг в логистике

       Логический аутсорсинг – это приобретение логических услуг у третьей стороны. Суть услуги состоит в снижении  затрат компании при реализации цепочки поставок товара за счет привлечения в бизнес-процессы квалифицированного профессионала-логического оператора.

      Координация сотрудничества логистической компании и ее клиентов невозможна без грамотного определения сторонами критериев эффективности работы логистического оператора. На что следует обратить особое внимание, чтобы оптимально использовать преимущества аутсорсинга в логистике и минимизировать его недостатки? Как правильно провести тендер при передаче логистики на аутсорсинг?  

     В последнее время многие компании позиционируют себя как логистические сети. Некоторые из них изначально начинали свой бизнес либо как складской оператор, либо как транспортная компания. Есть компании, которые переквалифицировались и выросли из собственных подразделений логистики. Какой должна быть логистическая сеть, чтобы соответствовать собственному позиционированию?  

   Во-первых, сеть должна быть связана единым информационным пространством, она должна поддерживать единые финансовые потоки.  

   Во-вторых, логистический провайдер должен обеспечивать клиентам полный комплекс услуг: складские операции, транспортировка, таможенная логистика, услуги добавленной стоимости.  

    В-третьих, сеть должна расширять географию своего присутствия, исходя не только из собственных планов развития, но в первую очередь — ориентируясь на клиентов.  

   Если 2-3 года назад все логистические операторы и сети стремились развиваться в городах-миллионниках, то сейчас строительство складов ведется по всей России, в том числе, в населенных пунктах, численность жителей в которых составляет от 300 до 500 тысяч человек.  

 

Стоит ли работать с разными  складами в разных регионах, или  надо стремиться к сотрудничеству с  сетью? От работы с логистическими сетями клиент может получить следующие  выгоды:

• полный спектр услуг,  
• широкая география,  
• упрощение договорной стороны за счет работы с одним поставщиком,  
• единые показатели уровня сервиса.  

     Какие компании могут оценить, насколько эти выгоды важны для развития бизнеса? Сотрудничество с логистическими сетями на данный момент востребовано федеральными и международными розничными сетями, международными и российскими производителями товаров и продуктов питания. Причем компании могут как полностью отдать логистику на аутсорсинг, так и комбинировать передачу некоторых звеньев логистической цепи с ведением собственной логистики.  

   Критерии эффективности работы  

   Для того чтобы выбрать, чьими именно услугами воспользоваться, следует сравнить эффективность работы двух или нескольких логистических операторов. Для этого необходимо принимать во внимание ряд факторов, параметры которых у различных компаний могут значительно отличаться.  

  Зачастую клиенты оценивают эффективность оператора по ценовому предложению, т.е. по стоимости стандартных логистических услуг, опубликованных на вебсайте оператора, или полученных от него в виде «предварительных» тарифов. Это не всегда верный критерий. Почему? Попробуем разобраться. Например, 5 рублей за подбор коробки — это много или мало? Ответ зависит от характеристик конкретного товара — совершенно разные трудозатраты при подборе, например, коробки карандашей или микроволновой печи. Товар разный, технология подбора разная, но и в том, и в другом случае единица измерения одинакова — это коробка. И если с такой стоимостью подбора микроволновой печи можно согласиться, то 5 рублей за подбор коробки карандашей — цена недопустимая.  

    Если логистическая компания позиционирует себя как 3PL оператор, то она должна уметь грамотно учитывать трудозатраты при обработке разных типов грузов. Любой оператор запросит у клиента подробную информацию о грузе, характеристику грузопотока, частоту прихода машин, структуру поставок и отгружаемых заказов. И только досконально изучив все параметры, можно точно подсчитать свои затраты и сформировать тарифы, персонально под конкретного клиента. Профессиональный оператор никогда не будет делать общего фиксированного прайса на свои услуги именно потому, что нельзя учесть всего многообразия применяемых технологий. А между тем многие клиенты логистического оператора хотят видеть в открытых предложениях, в том числе и на сайтах, информацию о ценах, об уровне и качестве обслуживания, о количестве ошибок в заказе. Если подобная информация отсутствует, потенциальные заказчики чаще всего недовольны.  

    Заранее объявленные цены на услуги означают, что посчитаны они «в среднем», и в действительности может оказаться, что оператор либо продешевит, либо представленные цифры будут необоснованно высоки для клиента.  

     Второй критерий эффективности — скорость исполнения. И этот критерий неоднозначен.  

   Третий критерий — точность подбора заказа.

Качество работы  

    Все мы знаем знаменитый треугольник «Скорость — Качество — Цена». Хотите быстро и качественно — цена будет высокой. Хотите быстро и дешево - качество будет прихрамывать.  

   Удовлетворенность от работы логоператора для каждого клиента сугубо индивидуальна. Она зависит от расхождений между ожиданиями заказчика и той реальностью, которую он получает. Причем, даже не тем, какие именно услуги и какого качества ему оказывают, а тем, как сам клиент воспринимает весь сервис. Чем меньше расхождения между желаемым и действительным, тем выше удовлетворенность клиента. А значит, тем выше эффективность работы данного логистического оператора с данным клиентом. Клиент воспримет качество услуг как высокое, если логистический оператор минимизирует эти расхождения, а для этого он должен сосредоточиться на решении нескольких задач.