Логистическая концепция фирмы

Таким образом, в отличие  от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель  не имеет общего жесткого графика  производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения  фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.

Средством передачи информации в системе является специальная  карточка «kanban» в пластиковом  конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного  заказа. В карточке отбора указывается число деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующей технологической стадии.

При операциях в системе KANBAN используются следующие правила  двух карточек «kanban»:

1. Не может быть  изготовлено ни одного изделия  до тех пор, пока карточка  производственного заказа не  разрешит производство.

2. Могут применяться  только стандартные контейнеры, они всегда заполнены предписанным малым объемом продукции.

3. На контейнер точно  приходится одна карточка отбора  и одна карточка производственного заказа [3, С.43].

Основными показателями работы такой системы являются объем  контейнера и количество их в системе. Контроль очень точен, гибок и чувствителен; предотвращает нежелательный рост уровня запаса.

Система KANBAN ощутимо уменьшает  запасы материальных ресурсов на входе  и незавершенное производстве на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, данная система позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе.

Практическое использование  системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяют значительно улучшить качество выпускаемой продукции, сократить  логистический цикл, существенно  повысив тем самым оборачиваемость  оборотного капитала фирм, снизить себестоимость производства, практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

2.5.Микрологистическая концепция «плоского/стройного» производства

 

 

В последние годы на многих западных фирмах при организации  производства и в оперативном  менеджменте получила распространение  логистическая концепция/технология «плоского/стройного» производства. Эта  концепция, по существу, является развитием  концепции «точно в срок» и включает такие элементы, как системы KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов». Особенностями данной концепции являются:

• высокое качество;
• небольшой размер производственных партий;
• низкий уровень запасов;
• высококвалифицированный персонал;
• гибкие производственные технологии [4, С.43].

Использование концепции  «плоского/стройного» производства способствует снижению потребления ресурсов по сравнению  с массовым производством (меньше запасов, времени на производство единицы  продукции), снижает потери от брака и т. д. Таким образом, эта концепция объединяет преимущества массового и мелкосерийного производства.

Основные цели концепции  «плоского/стройного» производства:

• достижение высоких стандартов качества продукции;
• снижение издержек производства;
• быстрое реагирование на изменение потребительского спроса;
• сокращение времени и уменьшение циклов переналадки оборудования.

Уменьшение размеров партий продукции и времени производства позволяют значительно повысить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса. Включение систем KANBAN и MRP существенно снижает уровень запасов материальных ресурсов и дает возможность работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования материальных ресурсов, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в концепции  «плоского/стройного» производства уделяется  общей производственной поддержке  с целью обеспечения состояния  непрерывной готовности технологического оборудования, практического исключения его отказа, улучшения качества его технического обслуживания и ремонта. Наряду с всеобщим контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы незавершенного производства (буферные запасы) между производственно-технологическими участками.

Как и в концепции  «точно в срок», в системе «плоского/стройного» производства одну из ключевых ролей  играют взаимоотношения с надежными  поставщиками.

Конечной целью такого партнерства является установление длительных связей с ограниченным числом надежных поставщиков по каждому виду материальных ресурсов. В концепции «плоского/стройного» производства поставщики рассматриваются как часть собственной организации производственной, маркетинговой и логистической деятельности, обеспечивающей достижение миссии компании.

Большое значение для  реализации концепции «плоского/стройного» производства во внутрипроизводственной логистической системе имеет  всеобщий контроль качества на всех уровнях  производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию всеобщего управления качеством и серию стандартов ISO-9000.

Логистическое управление этими компонентами должно быть направлено на реализацию целей систем «плоского/стройного» производства. Поэтому необходимыми элементами являются трансформация и транспортировка; проверку качества нужно проводить как можно реже, а элементы «складирование» и «задержки» - вообще исключить. Убрать бесполезные операции - цель концепции «плоского/стройного» производства.

 

2.6. Логистическая концепция «цепь  поставок»

 

 

Цепь поставок - три  и более экономических единиц, напрямую участвующих во внешних  и внутренних поставках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая, расширенная  и максимальная. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и  потребителя, участвующего во внешнем  и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации.

Определение максимальной цепи поставок, по существу трактуется как интеграция основных функциональных сфер бизнеса (логистических функций) компании и ее партнеров от начала зарождения информационного или товарного потока до поставки продукции или сервиса в соответствии с требованиями конечных потребителей.

Управление цепями поставок - интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков  товаров, услуг и информации, добавляющих  ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.

Управление цепями поставок - это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

1) управления взаимоотношениями  с потребителями; 

2) обслуживания потребителей;

3) управления спросом; 

4) управления выполнением  заказов; 

5) поддержки производственных процессов;

6) управления снабжением;

7) управления разработкой  продукции и ее доведением  до коммерческого использования; 

8) управления возвратными  материальными потоками. Некоторые  отечественные исследователи рассматривают  SCM как логистическую координацию, т.е. как упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения [5, С.41].

Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед  предприятиями всегда независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM - это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок - не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.

Таким образом, модуль SCM и соответствующие финансовые инструменты позволяют создать «виртуальный бизнес» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающий полный жизненный цикл товара, или наоборот разделить одну компанию на несколько «виртуальных бизнесов». При этом каждый «виртуальный бизнес» может поддерживать полный спектр «виртуальных систем управления», характерных для целой компании.

 

 

 

3. Анализ  логистической модели «точно  в срок» на примере предприятия  ОАО «Уральская Сталь»

 

В ОАО «Уральская Сталь» применяется логистическая модель закупок «точно в срок»,  а именно JIT ӀӀ. Это обосновывается тем, что на предприятии задано производственное расписание, следовательно материалы и компоненты поступают в необходимом количестве и точно к назначенному сроку. Предприятие имеет взаимоотношения по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков – это тоже является одной из черт концепции «точно в срок».

В деятельности предприятия  очень важную роль играет выбор поставщиков. Для того чтобы предприятие получало прибыль, существует множество факторов, один из которых – бесперебойность поставки сырья и материалов. Это может обеспечиваться именно поставщиками, эффективно и качественно занимающимися своей деятельностью.

Для поиска потенциальных  поставщиков могут быть использованы следующие методы: объявление конкурса, размещение рекламы в Интернете, изучение каталогов, объявлений в СМИ и т.д. Рассмотрим готовность поставщиков отдела горюче-смазочных материалов к поставке (см. таблицу 1.1).

 

Таблица 1.1 – Количество поступивших и выполненных заказов поставщиками ОАО «Уральская Сталь» за 2009-2011 гг.

                                                                                                                      В штуках

Поставщик	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	Поступив- шие заказы	Выполнен- ные заказы	Поступив- шие заказы	Выполнен- ные заказы	Поступив- шие заказы	Выполнен- ные заказы
1	2	3	4	5	6	7
ООО «Урал-Снаб-Нефть»	120	119	90	90	110	108
ООО «Векойл»	100	99	110	110	120	115

 

Окончание таблицы 1.1

1	2	3	4	5	6	7
ООО «Евро Оил»	105	105	99	99	120	120
ООО «РК-Плюс»	87	86	120	115	95	95
ООО «Промсервис»	90	89	105	103	95	93

           

Из данной таблицы  видно, что только ООО «Евро Оил»  выполнял все заказы, т.е. он является самым надежным поставщиком. Самым не надежным поставщиком является ООО «Промсервис».