Логистические стратегии предприятия. (на примере компании AVENTIS ANIMAL NUTRITION EURASIA)

• Структура ЛЦ. С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающихся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.
• Размещение элементов инфраструктуры. После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т.к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того, как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.
• Стратегические взаимоотношения. Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.
• Организация вспомогательных процессов, т.е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся: организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т.д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

 
 
 
 
 
 
 

Глава 4.

      Типы  логистических стратегий. Разработка логистической  стратегии.

            К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.

     4.1 «Тощая» стратегия

     «Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

     Первые  попытки осуществления «тощих»  операций были произведены в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

     - Качество поставляемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих,  деталей и т.д.) и ГП может  быть слишком низким, чтобы удовлетворить  запросы потребителей.

     - Неправильный уровень производства  или мощностей. Имеет место  производство продукции или мощности, которые в настоящее время  не нужны.

     - Плохо отлаженный процесс. Наличие  ненужных операций, слишком сложных  или потребляющих слишком много  времени.

     - Ожидание. Операциям приходится  ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию  – производства ремонтных работ.

     - Перемещение. Продуктам во время  операций приходится совершать  ненужные, слишком длинные или  неудобные перемещения.

     - Запас. Наличие слишком большого  запаса приводит к излишним  сложностям и к повышению затрат.

     Типичным  подходом к реализации «тощей» стратегии  является: подробный анализ текущих  операций и последующий отказ  от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной  технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к  потребителям с целью сократить  транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

     Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться  более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

     4.2  Динамичная стратегия

     Цель  динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых  или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

     - скорость реагирования на внешние  условия: динамичные организации  внимательно и постоянно отслеживают  запросы потребителей и оперативно  на них реагируют;

     - способность корректировать логистические  характеристики с учетом запросов  отдельных потребителей.

     Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы  на потребителях, т.е.:

     - стремятся добиться полного удовлетворения  запросов потребителей;

     - создают удобный доступ потребителей  к своей организации;

     - гибко и оперативно реагируют  на изменяющиеся запросы;

     - проектируют логистику так, чтобы  она удовлетворяла запросы потребителей  и даже превышала их;

     - совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители  остались удовлетворенными и  после совершения покупки;

     - заботятся о подготовке будущих  сделок, всегда сохраняя контакты  со своими потребителями, потенциальными  покупателями и т.д.

     Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные  сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика «тощей»  и динамичной логистики

 

     Но  на практике никакого строгого разграничения  между ними нет и организациям не обязательно выбирать только одну из стратегий в ущерб другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками через электронный  обмен данных или продает материалы  через веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.

   4. 3 Стратегические союзы.

     Цель  стратегии формирования союзов с  поставщиками и заказчиками –  добиться увеличения эффективности  цепи поставок, когда все ее члены  работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

     Обычно  причинами использования этой стратегии  являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой  гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

     К другим наиболее часто встречающимся  стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей  деятельности, относятся следующие.

     - Стратегия дифференциации заключается  в стремлении предприятия к  уникальности, например, в системе  обслуживания потребителей.

     - Стратегия на основе временных  параметров. В общем случае эти  стратегии стремятся обеспечить  более быструю доставку продукции.  Примером такой стратегии является  стратегия «сжатия времени», которая  похожа на «тощую» стратегию,  но концентрируется на устранении  ненужных затрат времени в  цепи поставок, т.е. таких, в  течение которых ценность к  продукции не добавляется.

     - Стратегии на основе защиты  окружающей среды. Например, в  таких стратегиях ставка может  делаться на производство продукции  с использованием натуральных  ингредиентов, на производство многократно  используемой тары, упаковки, на  производство продукции, не требующей  специальной утилизации, на многократную  переработку используемых материалов, на использование отходов и  т.д.

     - Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально  возможное использование имеющихся  ресурсов. Если «тощая» стратегия  ищет способы избавиться от  ненужных мощностей (помещений,  транспорта и др.) и ресурсов, то  данная стратегия скорее согласится  оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного  использования этих излишков (сдача  в аренду, оказание новых услуг  другим организациям и т.д.).

     - Стратегии с добавленной стоимостью  имеют цель добавить как можно  больше ценности к конечному  продукту. Например, в ходе распределения  стиральных машин компания может  организовать доставку, установку,  подключение машины, обучение ее  использованию, организовать вывоз  старых машин, предложить заключить  контракт на обслуживание и  т.д.

     - Стратегии диверсификации или  специализации. Эти стратегии  ориентированы соответственно на  максимально широкий либо узкий  диапазон услуг, ассортимент продукции,  видов деятельности. Например, существуют  транспортные компании, предлагающие  перевозку любых грузов: от письма  до контейнеров. Другие транспортные  компании занимаются доставкой  только нефти танкерами или  только небольших упаковок груза.

     - Стратегия фокусирования характеризуется  концентрацией на удовлетворении  потребностей одного сегмента  или конкретной группы покупателей,  без стремления охватить весь  рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

     - Стратегии роста основаны на  стремлении получить экономию  на масштабах, путем расширения  обслуживаемых географических зон,  освоения большего количества  видов деятельности, увеличения  доли рынка и т.д. 
 
 
 
 

     Глава 5

     Аналитический раздел.

      (AVENTIS ANIMAL NUTRITION EURASIA, компания

     Авентис Анималь Нютришн Евразия - производитель витаминов и ферментов для кормления с/х животных)

     Общество  с ограниченной ответственностью «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия» (Aventis Animal Nutrition Eurasie) со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного учредителя — акционерного общества «Авентис Анималь Нютрисьон С.А.» (Aventis Animal Nutrition С. А), созданного по законам Франции, в соответствии с действующим законодательством РФ в апреле 2001 г.