Основные этапы по совершенствованию логистики на предприятии

 

Анализ основных показателей табл.3 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции ООО «-» увеличилась на 2,78% или на 6589,0 т. руб., составив в 2009г.- 243533,0 т. руб.

За отчетный период произошло  увеличение численности  сотрудников – на 7 человек или на 1,26 % за анализируемый период, и составила 561 человек в 2009г.

Рост численности  квалифицированного персонала при  увеличении объема реализации привел к тому, что показатель производительности труда одного работающего увеличился на 1,5% или на 6,41 т.руб. по сравнению с 2008г.

За счет роста фонда оплаты труда (на 4,20%) или на 7357,78 т. руб., составив на 2009г.- 182427,0 т. руб., увеличилась среднегодовая заработная плата работников ООО «-» на 2,91 % или на 9,18 т. руб. по сравнению с 2008 г. 

Вследствие  увеличения объема реализации услуг  в 2009 г. произошло увеличение себестоимости на 1,33 %, однако  уровень затрат на  1 руб. реализации в этот же период уменьшился на 1,27 %. Значения этих показателей составили в 2009 г. 190730,0 т. руб. и 78 коп. – уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.

Таким образом, по данным таблицы наблюдается незначительное улучшение основных показателей ООО «-» за 2009 год. За отчетный период объем реализации продукции  увеличился на 2,78% или на 6589,0 т. руб., составив в 2009г.- 243533,0 т. руб., прибыль увеличилась на 8,39 %, составив 52803,0 т. руб. (рис.2.1.)

 

Рис.2.1.  Основные показатели деятельности ООО «-»

за 2008-2009 г., т. руб.

Переходя к  показателям, характеризующим эффективность  деятельности предприятия, можно отметить положительную динамику этих показателей, в 2008г. значения показателей рентабельности составили 26 % и 21 % соответственно по рентабельности продаж и рентабельности деятельности. В  отчетном периоде произошло повышение показателей рентабельности  до 28 %  и 22 % соответственно рентабельность продаж и рентабельности деятельности ( рис.2.2.).

 

Рис.2.2. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ООО «-» за 2008-2009 г., %.

Таким образом, очевидно, что в деятельности ООО «-» произошли  изменения, влияние которых на деятельность  в организации в целом  можно оценить как положительные, увеличилась численность сотрудников и объема продаж, выросла прибыль и самое главное увеличились показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.   Анализ внешней среды

Одним из распространенных методов  анализа бизнес-окружения является анализ внешнего окружения и его  сопоставление с внутренними  возможностями предприятия.

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, рост доходов населения, ослабление позиции конкурентов).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы).  Анализ внешних стратегических факторов ООО «-» приведен в табл. 2.2.

Оценка влияния различных факторов дана по 5-бальной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия (от незначительного до существенного).

Таблица 2.2.        Анализ внешних стратегических факторов ООО «-». Внешние стратегические факторы Вес фактора, доли единицы Оценка, балл Взвешенная оценка, балл (гр.2×гр.3) Возможности: 1. Благоприятная  внешнеэкономическая политика 0,10 4 0,40 2. Благоприятная  демографическая ситуация 0,05 1 0,05 3. Развитие сбытовой  сети 0,10 5 0,50 4. Расширение  ассортимента продукции в целях импортозамещения 0,15 4 0,60 5. Освоение растущих  рынков 0,20 3 0,60 Внешние стратегические факторы Вес фактора, доли единицы Оценка, балл Взвешенная  оценка, балл (гр.2×гр.3) Угрозы: 1. Изменения  в налогообложении 0,05 3 0,15 2. Рост безработицы 0,05 1 0,05 3. Политическая нестабильность 0,05 3 0,15 4. Рост национальной  валюты и, следовательно, возвращение на рынки СНГ импортных производителей 0,15 4 0,60 5. Снижение платежеспособного  спроса 0,10 4 0,40 Результат 1,00   3,50

По итогам оценки табл. 4 можно сделать вывод, что степень воздействия внешней среды является существенной, особенно это касается факторов, на которые стоит обратить внимание и учесть их при стратегическом планировании. В частности рост национальной валюты и снижение платежеспособного спроса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.1.  Анализ конкурентов

В настоящее  время промышленность строительной керамики Российской Федерации насчитывает 29 предприятий, состоящих на самостоятельном  балансе и 22 цеха, входящих в состав более крупных производственных единиц.

Производство изделий строительной керамики распределено на территории страны неравномерно, большая часть предприятий находится в Центральном районе — 12 заводов и 5 цехов, на которых выпускают более 50 процентов продукции.

Самыми серьезными конкурентами ООО «-» на российском рынке являются ОАО «Сокол» (Дедовск) и СП «Велор» (Орел) . Выявление конкурентов производится за счет консультаций с сотрудниками отдела, приезжающих с выставок, анализа рекламных материалов и СМИ, привозимых ими.

СП «Велор»:

Сильные стороны: новейшие технологии, своя разветвленная сбытовая сеть, высокая привлекательность рисунков, продуманная и мощная рекламная деятельность.

Слабые стороны: итальянский имидж.

Деятельность  ОАО «Сокол»:

Сильные стороны: широкий ассортимент продукции, нет проблем с выполнением заказов, максимальная скидка составляет 8 процентов (при закупке более 4 тысяч м²),  работа за наличный расчёт, но в этом случае сумма увеличивается на 5 процентов (налог с продаж), развита сбытовая сетью.

Слабые стороны: в летний период перебои с поставкой, что ведет к  сокращению ассортимента по облицовочной плитке, нет расширения производства, проблемы с выполнением заказов на облицовочную плитку по ассортименту, цены на высоком уровне.

Таким образом, все эти производители позиционируют свою продукцию в более высоком ценовом сегменте – их цены на стандартную продукцию в среднем выше на 8 – 10 процентов.

Выводы по занимаемой конкурентной позиции ООО «-» можно сделать на основании  данных таблиц 2.3. и 2.4.

На основании  приведенных данных можно сделать выводы, что показатель точности облицовочной плитки ООО «-» самый низкий, показатель дизайна у ООО «-» самый низкий среди конкурентов, по прочности данная продукция опережает только СП «Велор», а цена на данный вид изделия самая высокая.

 

Таблица 2.3.

Сводная таблица  оценок технико-экономических параметров облицовочной плитки.

Оцениваемые параметры	ОАО «Сокол»	СП «Велор» (Орел)	ООО «-»
Точность	3,8	3,6	3,7
Дизайн	4,1	4	3,6
Прочность	4,3	3,9	4
Цена	3,6	3,7	3,8

Добавить  параметры до 7-10  ?

 

 

Таблица 2.4.

Сводная таблица  оценок технико-экономических параметров плитки для пола.

Оцениваемые параметры	ОАО «Сокол»	СП «Велор» (Орел)	ООО «-»
Точность	3,9	3,4	3,8
Дизайн	4,3	3,4	3,6
Прочность	4,2	3,8	4
Цена	3,6	2,9	4

                               ?

Согласно табл. 2.4, плитка для пола ООО «-» по показателю точности уступает только СП «Велор», показатель дизайна у ООО «-» средний среди конкурентов, по прочности данная продукция опережает только СП «Велор», а цена на данный вид изделия самая высокая.  

Таблица 2.5. Сравнительная характеристика конкурентов ООО «-» №  п/п Показатели ООО «-» Конкуренты ОАО «Сокол» СП  «Велор» (Орел)   1. Факторы, характеризующие предприятие 1 2 3 4 5 1.1. Репутация  (имидж) предприятия хорошая известная хорошая №  п/п Показатели ООО «-» Конкуренты ОАО «Сокол» СП  «Велор» (Орел)    1.Факторы, характеризующие предприятие 1.2. Квалификация руководителя высокая высокая высокая 1.3. Квалификация  менеджеров  среднего звена средняя высокая средняя 1.4. Автоматизация  управления предприятием частичная частичная частичная 1.5. Текучесть кадров средняя низкая  низкая 1.6.  Наличие  программ обучения персонала существует  программа обучения на стадии разработки существует  программа обучения   2.Факторы, характеризующие производство 2.1. Средняя цена плитки, за 1 кв.м. 380 370 360 2.2. Расширение  структуры ассортимента частичное масштабное   значительное 2.3. Качество продукции среднее высокое низкое 2.4. Контроль качества  периодический постоянный время от  времени 2.5. Эффективность перехода на новое оборудование высокая высокая средняя 2.6. Производительность труда, т.руб./год.   434,11   455,81 421,07 2.7. Время выполнения заказа, час. 36 25 40 №  п/п Показатели ООО «-» Конкуренты ОАО «Сокол» СП  «Велор» (Орел)    3.Факторы, характеризующие структуру клиентов 3.1. Доля муниципальных  организаций, % 43 59 36 3.2. Доля корпоративных  клиентов, % 35 48 32    4.Факторы, характеризующие маркетинговую политику 4.1. Маркетинговая  стратегия на стадии  разработки практически  отсутствует на стадии  разработки 4.2. Каналы сбыта работа с  дилерами, дистрибьюторами работа с  корпоративными  и частными лицами работа с  дилерами, дистрибьюторами 4.3. Реклама недостаточная активная  реклама недоста-  точная Для трансформации показателей табл. 2.5, выраженных в различных единицах измерения в одну – балльную оценку строится табл. 2.6. Таблица 2.6. Трансформация показателей, выраженных в различных  единицах измерения в бальную  оценку №  п/п Показатели Ед.изм. Количественная  или качественная  оценка Балльная  оценка 1 2 3 4 5 1. Факторы, характеризующие предприятие 1.1. Репутация  (имидж) предприятия - известная хорошая 5 4 1.2. Квалификация руководителя - высокая высокая 5 5 1.3. Квалификация  менеджеров  среднего звена - высокая средняя 5 4 1.4. Автоматизация  управления предприятием - частичная частичная 4 4 1.5. Текучесть кадров   низкая низкая средняя 4 4 3 1.6. Наличие программ обучения персонала   существует программа обучения на стадии разработки 5     4 2. Факторы, характеризующие производство 2.1. Средняя цена плитки, за 1 кв.м. за 1 кв.м. 380 370 360 3 4 5 2.2. Расширение  структуры ассортимента - масштабное частичное значительное 5 3 4 №  п/п Показатели Ед.изм. Количественная  или качественная  оценка Балльная  оценка 2.3. Качество продукции - высокое низкое 5 3 2.4. Контроль качества  - постоянный время от времени 5 4 2.5. Эффективность перехода на новое оборудование % Высокая Высокая Средняя 5 5 4 2.6. Производительность труда, т.руб./год. т.руб./год 455,81 434,11  421,07 5  4 3 2.7. Время выполнения заказа, час. мин. 25 36 40 5 4 3 3. Факторы, характеризующие структуру клиентов 3.1. Доля муниципальных  организаций, % % 59  43   ?  36 5  4  3 3.2. Доля корпоративных  клиентов, % % 48  35  32 5  4  3 4. Факторы, характеризующие маркетинговую политику 4.1. Маркетинговая  стратегия - на стадии разработки  на стадии разработки практически  отсутствует 4    4   3 №  п/п Показатели Ед.изм. Количественная  или качественная  оценка Балльная  оценка 4.2. Каналы сбыта - работа с  корпоративными  и частными лицами работа с  дилерами, дистрибьюторами 4    ?  4 4.3. Реклама - активная реклама недостаточная 5  ? 4 Выводы? Нет контур. профиля В чем уступаете конкурентам 2.3.   Анализ внутренней среды

2.3. 1   Анализ сбытовой логистики Систему сбыта керамической плитки нельзя назвать простой. Предприятие реализует свой товар, как оптовым покупателям, так и розничным. К мелким оптовикам можно отнести небольшие московские фирмы, при этом не только занимающиеся керамической плиткой. К крупным оптовикам можно отнести региональные филиалы, которые находятся в Ижевске, Новосибирске, в Питере, Самаре, Екатеринбурге, Саратове, Тольятти, Нижнем Новгороде  и т.д.  В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это непосредственно сама база-склад. Алгоритм покупки продукции в ООО «-» представляет из себя следующую систему. Для покупки необходимо выполнить  ряд последовательных шагов: 1. Позвонить в офис ООО «-». 2. Связавшись с одним из менеджеров выбрать для себя нужную продукцию. 3. Предоставить реквизиты менеджеру для заключения нужного договора (отсрочка либо предоплата). 4. Оплатить по счету выставленному менеджером, если это предоплатный договор. 5. Согласовать с менеджером условия поставки – самовывоз или доставка. 6.  Заявка передается на склад  за день до предполагаемой  отгрузки для формирования нужной  продукции 7.  Менеджер связывается с  клиентом и выясняет в какой  день товар будет забираться со склада. 8.  Перед приездом за продукцией  предварительно нужно заказать пропуск для въезда на территорию базы ООО «-». 9. Клиент приходит в офис, выписываются  все необходимые документы и  отправляется на склад для  загрузки товара. Самые крупные филиалы ООО «-» находятся в следующих городах: Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Ижевск.. В эти города поездки осуществляются раз в неделю.             <span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439___21161