Принципы реализации логистических процессов

 

 

2.6 Концепция «точно  в срок» (JIT) Just in time

 

Ряд компаний, в числе  первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Just in time".[8]

 

В основе этой концепции  лежит уверенность, что запасы возникают  из-за плохого управления, плохой координации  работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что  надо отыскать причины, вызывающие разницу  между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении Just in time рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция Just in time приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

 

·    Запасы в Just in time. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.

 

·    Качество в Just in time. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

 

·    Поставщики в Just in time. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

 

·    Объем партий в Just in time. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.

 

·    Время выполнения заказов в Just in time. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

 

·    Надежность в Just in time. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

 

·    Работники в Just in time. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

 

·    Информационная поддержка в Just in time должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

 

Таким образом, Just in time – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности. [8]

 

Пример использования  Just in time

 

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы Just in time. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог Just in time. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

 

Преимущества  Just in time

 

В некоторых организациях, внедривших Just in time, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам Just in time относятся:

 

·    сокращение запасов материалов и незавершенного производства; 
 
·    сокращение времени восполнения запасов; 
 
·    сокращение времени производства продукции; 
 
·    повышение производительности; 
 
·    использование оборудования с более высокой загрузкой; 
 
·    повышение качества материалов и ГП; 
 
·    снижение объема отходов; 
 
·    более ответственное отношение сотрудников к работе; 
 
·    улучшение отношений с поставщиками; 
 
·    появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы. 

 

 

Проблемы реализации Just in time

 

·    Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию Just in time (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

 

·    Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.); 
 
·    Зависимость от высокого качества поставляемых материалов. 
 
·    Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется. 
 
·    Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей. 
 
·    Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат. 
 
·    Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме Just in time. 
 
·    Проблемы привязки Just in time к другим информационным системам партнеров. 
 
·    Необходимость изменения общей планировки сооружений. 
 
·    Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса. 
 
·    Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками. 
 
·    Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность. [i]

 

2.7 Концепция эффективной  реакции на запросы потребителей (ECR)

 

Just in time заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования – самим поставщикам взять на вооружение методы Just in time. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response) или ECR предполагает расширение зоны Just in time на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через организации, входящие в ЛЦ.

Примеры использования ECR

 

В 1985 г. в США было создано  одно из первых в мире партнерств по ECR с участием розничного торгового  предприятия J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате они повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.

 

Большой интерес к ECR возник во второй половине 1990-х годов в  отрасли бакалейных товаров. В настоящее  время в супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают  пачку печенья, то касса автоматически  отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система  поставщика отправляет аналогичный  сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в рамках ECR возникла технология запасов, управляемых  продавцом. [4]

 

 
Необходимые условия  реализации концепции "точно в  срок"

 

·    Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.

 

·    Отношения партнерства между организациями в цепи поставок.

 

·    Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для Just in time и электронный обмен данными для ECR.

 

·    Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.

 

·    Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

 

Проблемы внедрения ECR

 

·    Сезонность производства некоторых поставляемых ресурсов, например, сельскохозяйственных культур.

 

·    Несогласие какой-то из организаций ЛЦ (не хочет или не может) работать в режиме ECR – это прерывает поток.

 

·    Если ЛЦ пересекает границу, где МП тормозится, или сталкивается с другими проблемами, снижающими производительность, ECR не работает.

 

Обобщим основную информацию о концепции «точно в срок», лежащей  в основе систем Just in time и ECR.

 

Идея концепции «точно в срок» – синхронизация процессов  доставки МР и ГП в необходимых  количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Концепции «точно в срок» реализуют тянущие системы.

 

Цель концепции  «точно в срок» – минимизация  затрат, связанных с созданием  запасов. [4] 

 

 

2.8 Система KANBAN

 

Система KANBAN разработана  Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.

 

Ключевыми факторами внедрения  этой системы явились:

 

•      рациональная организация и сбалансированность производства;

 

•      тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных ресурсов у поставщиков;

 

•      партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

 

•      повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

 

Первоначальные попытки  американских и европейских конкурентов  автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения  потерпели неудачу.

 

Система KANBAN, впервые примененная  корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том. что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

 

Средством передачи информации в системе является специальная  карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек; отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.