Процесс стратегического планирования

6.   Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей.

 Таким образом, анализ  внешней среды позволяет организации  создать перечень опасностей  и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде.  Для успешного же планирования  руководство должно иметь полное  представление не только о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Управленческое  обследование внутренних сильных  и слабых сторон организации 

Управленческое  обследование – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2.  Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3.    Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.

4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5.  Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский  учет. Для многих российских предприятий  обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку  функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным фактором развития предприятия является непрерывный  анализ управления операциями, которые  в узком смысле можно назвать  производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

 Ø    Может ли  предприятие производить товары  или услуги с более низкими  издержками по сравнению с  конкурентами? Если нет, то почему?

 Ø    Доступны  ли новые материалы и комплектующие?  Зависит ли предприятие от  одного или ограниченного количества  поставщиков? Почему?

 Ø    Являются  ли производственные мощности  современными, и хорошо ли оно  обслуживается? 

 Ø    Можно ли  снизить материальные запасы  и время реализации заказов? 

 Ø    Существует  ли система управления и контроля  запасов и заказов? 

 Ø    Подвержена  ли продукция сезонным колебаниям  спроса, приходится ли прибегать  к использованию временных работников? Как можно исправить данную  ситуацию?

 Ø    Может ли  предприятие обслуживать те рынки,  которые не могут обслуживать  конкуренты?

 Ø    Существует  ли на предприятии эффективная  и результативная система регулирования  и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий  сосредоточены в их персонале, в  людях. Основные проблемы, связанные  с человеческими ресурсами, можно  выявить, отыскав ответы на следующие  вопросы:

 Ø    Каков характер  нынешнего и будущего типа  сотрудников отрасли? 

 Ø    Каков уровень  компетентности и подготовки  высшего руководства? 

 Ø    Имеется ли  эффективная система вознаграждения?

 Ø    Спланирован  ли порядок преемственности руководящих  кадров?

 Ø    Эффективна  ли подготовка, повышение квалификации  руководства? 

 Ø    Имелись ли  потери ведущих специалистов? Если  так, то почему?

 Ø    Когда проводился  анализ системы оценки деятельности  персонала? 

 Ø    Можно ли  улучшить качество, работу сотрудников  путем использования кружков  качества или участия работников  в управлении?

 Ø    Участвует  ли персонал в доходах, прибылях  и собственности? 

 Ø    Насколько  эффективно организован труд?

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия  в долгосрочной перспективе.

 Атмосфера или климат  в организации называются культурой  организации. Культура отражает  преобладающие обычаи, нравы и  ожидания на предприятии. Руководство  использует культуру для привлечения  работников определенных типов  и стимулирования определенных  типов поведения. 

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится  к тому впечатлению, которое создается  ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются  или ослабляются репутацией предприятия. При анализе этого фактора  необходимо установить следующее:

o        степень  соответствия репутации предприятия  его целям; 

o        степень  последовательности предприятия  в своей деятельности;

o        соотношение  культуры и образа предприятия  с культурой и образом других  предприятий отрасли; 

o        степень  привлекательности предприятия  для хороших людей

 

 

1.6 Анализ стратегических  альтернатив

 После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и  возможности с внутренними силами  и слабостями, оно может определить  стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного  роста. Для стратегии ограниченного  роста характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Выбирают эту  альтернативу потому, что это самый  легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в  результате такого выбора может иметь  место замаскированный инфляцией  спад. Для успешно действующих  предприятий стратегия ограниченного  роста – это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой  характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом  сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия  осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Для  успешно развивающихся предприятий  эта стратегия реализуется в  темпах роста, превышающих темпы  экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.

 Рост может быть  внутренним или внешним. Внутренний  рост может быть достигнут  путем расширения ассортимента  товаров. Внешний рост в смежных  отраслях может происходить в  форме вертикального или горизонтального  роста, когда производитель приобретает  оптовую фирму-поставщика или  одна фирма приобретает другую  фирму отрасли. Рост может приводить  к возникновению конгломератов,  т.е., объединению предприятий не  связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем  производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для  многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано  несколько вариантов:

1.   Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия  сочетания представляет собой объединение  трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в  нескольких отраслях.

 Рассмотрев стратегические  альтернативы, руководство выбирает  конкретную стратегию, которая  максимально повысит эффективность  предприятия. Выбор оказывает  сильное влияние на предприятие  и должен быть однозначным. 

1.7 Выбор стратегии

 После того как руководство  предприятие проанализирует существующие  альтернативы, оно выбирает конкретные  стратегии. Выбор стратегии –  центральный момент стратегического  планирования. Выбор стратегии означает  выбор средств, с помощью которых  организация будет решать стоящие  перед ней задачи.

 Наиболее распространенным  формализованным методом выбора  стратегий является использование  матрицы предложенной бостонской  консультативной группой (матрица  БКГ), которая предполагает анализ  портфеля продукции в зависимости  от двух показателей: 

1.   Темпов роста объемов продаж;

2.   Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

 На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные  и разнообразные факторы, важнейшими  из которых являются:

o        вид  бизнеса и особенности отрасли,  в которой работает организация; 

o        состояние  внешнего окружения; 

o        характер  целей, которые ставит перед  собой организация; ценности, которыми  руководствуются при принятии  решений высшие менеджеры или  владельцы организации; 

o        уровень  риска; 

o        опыт  реализации прошлых стратегий; 

o        фактор  времени; 

o        внутренняя  структура организации, ее сильные  и слабые стороны. 

Формирование хозяйственных  альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг  предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

 По каждой альтернативе  на основе составленных бюджетов  необходимо выполнять анализ, позволяющий  оценить основные показатели  роста, рентабельности, платежеспособности  и ликвидности активов предприятия.  Окончательный выбор варианта  хозяйственной деятельности осуществляется  из нескольких вариантов, среди  которых наиболее важны: 

 Ø    вариант, обеспечивающий  по сравнению с другими вариантами  максимальный темп роста продаж  при определенном уровне рентабельности  продаж и активов, платежеспособности;

 Ø    вариант, обеспечивающий  по сравнению с другими вариантами  максимальный объем прибыли при  определенных темпах роста продаж  и удовлетворительном уровне  платежеспособности.

 Первый вариант можно  выбрать при наличии возможностей  эффективного роста с высокими  темпами, второй вариант –  при необходимости концентрации  финансовых ресурсов для исследований  и разработок, которые обеспечат  высокие темпы роста в будущем.

 

 

 

 

 

 

 

1.8 Реализация  стратегии