Совершенствование сбытовой логистики на ОАО «Колос-3»

После выбора типов посредников  в канале распределения необходимо определиться с количеством этих посредников. В маркетинге разработаны три подхода к решению этой проблемы: интенсивное распределение, эксклюзивное распределение и селективное распределение.

Интенсивное распределение  предполагает обеспечение запасами продукции в возможно большем числе торговых предприятий.

Эксклюзивное распределение  предполагает намеренно ограниченное число посредников, торгующих данной продукцией в рамках сбытовых территорий.

Селективное распределение представляет собой нечто среднее между методами интенсивного и эксклюзивного распределения. Селективное распределение позволяет производителю добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками, чем при организации интенсивного распределения [1].

После принятия решения об уровне и структуре канала распределения  нужно провести фактические расчеты  по выбору числа и месторасположения  складов, суть которого состоит в  уменьшении суммарных издержек на распределение.

При увеличении числа складов область  обслуживания конкретного потребителя на каждом складе уменьшается во столько же раз. Но запас, рассчитанный на этого же потребителя на каждом складе, не уменьшается пропорционально зоне обслуживания. На каждом складе необходимо иметь страховой запас, хотя при централизованном складе можно ограничиться одним общим запасом.

Увеличение количества складов  приводит к росту эксплуатационных издержек, к усложнению системы управления распределением и, следовательно, к  увеличению затрат на управление. Существенным образом сокращаются с ростом числа складов затраты на доставку продукции со складов конечным потребителям. Увеличение числа складов означает приближение каждого склада к  своему потребителю и снижение пробега  транспортных единиц.

Широко применяются три метода решения задач размещения складов-распределителей.

Первый метод заключается в  анализе всех вариантов размещения. С увеличением количества возможных  вариантов масштаб нужных вычислений растет, этот процесс очень трудоемкий, но дает оптимальный результат.

Второй метод заключается в  принятии неожиданных решений. Эксперт-специалист на базе имеющегося у него опыта  пропускает неперспективные варианты, и задача размещения уменьшается  до выбора из числа оставшихся. На этой стадии выбор из оставшихся вариантов  можно осуществить с помощью  компьютера.

Третий метод называется методом  определения центра тяжести. Склад, обслуживающий определенный круг потребителей, должен размещаться в центре тяжести соответствующей системы материальных точек.

После принятия решений о количестве складов-распределителей и об их размещении нужно внести соответствующие  изменения, связанные с планами  местной администрации и с  особенностями местного законодательства.

Нужно учитывать, что создание и  эффективная эксплуатация складского комплекса нуждается в учете  и ряде других компонентов, таких  как организация подъездов и  стоянок, удовлетворение требований пожарной охраны и т. д.

После принятия таких важных решений, определяющих структуру канала распределения, нужно перейти к использованию  определенных исполнителей для тех  или иных работ по фактической  доставке продукции потребителям и  организовать документальное оформление процессов транспортировки.

Лучшей формой организации хозяйственных  связей по выполнению операций распределения  считаются договоры купли-продажи.

В них предусматривают количество, ассортимент, сроки и порядок  поставок, качество и комплектность, а также ответственность сторон, вступающих в договорные отношения.

На основании этих договоров  возможно привлечение известных  и зарекомендовавших себя фирм, специализирующихся на транспортно-экспедиционных услугах.

Фирмы, занимающиеся полным процессом  распределения, называют компаниями физического  распределения [4].

 

1.3. Правила сбытовой логистики.

 

Для решения стоящих перед сбытовой логистикой задач необходимо придерживаться определенных правил.

Во-первых, нужно отметить, что внутри сбытовой логистики нет ни ресурсов, не результатов, а только все ее. Результатом сбытовой логистики является удовлетворение спроса покупателей и получение прибыли предприятием. Получение результата в первую очередь зависит от покупателей. В условиях рыночной экономики заставить покупателя сделать покупку нельзя, но сбытовая логистика может в большей или меньшей степени повлиять на решение покупателя.

Во-вторых, результаты сбытовой логистики достигаются путем использования возможностей, а не решением проблем. Это значит, что предполагается оценка рыночных потенциалов предприятия и полное использование его преимуществ в ходе продвижения товаров и услуг на рынок.

В-третьих, для достижения результатов  сбытовой логистики ресурсы нужно направлять на применение возможностей предприятия и рынка, а не на решение проблем. Решение состоит в том, на каких направлениях сбытовой политики собрать ресурсы предприятия, а не как снять ту или иную проблему.

В-четвертых, больших результатов  сбытовой логистики возможно достичь и в ходе истинного лидерства на рынке, принимая во внимание законы рынка и потребности потребителей.

В-пятых, не нужно успокаиваться  на достигнутом. Общее направление  сбытовой логистики при непринятии дополнительных усилий – это путь к саморазрушению. Поэтому главной проблемой становится непрерывный поиск новой рыночной ниши или новых методов организации продвижения товара на рынок.

В-шестых, сбытовая логистика без должного руководства, предоставленная сама себе, зачастую функционирует неверно [4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Совершенствование сбытовой логистики на ОАО «Колсо-3».

 

2.1. Описание предприятия ОАО  «Колос-3».

 

 Автозаводский хлебозавод № 3, сегодня ОАО «Колос-3», начал свою историю в 1931 году, практически одновременно с ГАЗом. Создание предприятия было продиктовано необходимостью обеспечить хлебом рабочих строящегося автогиганта. С ростом производства расширялись производственные площади завода, занимающего сегодня 1,5 гектара. Мобилизационная мощность завода позволяет выпускать 110–120 тонн хлеба в сутки.

Завод не стоит на месте, все производственные составляющие подвергаются поэтапному ремонту и реконструкции по европейским стандартам, ежегодно меняется оборудование, развивается новая ветвь деятельности, повышается квалификация сотрудников. Руководство предприятия активно внедряет передовые технологии, заботится о расширении ассортимента выпускаемой продукции и создании новых рабочих мест. За последние годы штат сотрудников увеличен на 400 человек. На заводе трудятся 750 рабочих и специалистов различных профилей.

ОАО «Колос-3»  является  производителем хлебобулочных и кондитерских  изделий, а также производит продукцию на заказ.

На предприятии  имеется  производственные  цеха и   вспомогательные   подразделения (управление, сбыт, снабжение, бухгалтерия, транспортный, строители).

Ассортиментный  перечень  выпускаемой  продукции  составляет  более  150 наименований изделий. Особой популярностью пользуется ржаной хлеб «Бугровский», при изготовлении которого используется только ржаная мука высшего качества. Кондитерский цех выпускает традиционную продукцию: пирожные-эклеры и бисквитно-кремовые, рулеты, кексы, ромовые бабы, торты  «Кармен», «Волжский», «Полет», «Наташа». Но есть фирменные изделия, которые производит только «Колос-3», это торты «Стрелка» – слияние сладких песочных рек – Оки и Волги, «Гроздь винограда», «Баунти», «Наслаждение», «Осень в лесу» и «Обжорка». Не так давно завод наладил производство восточных сладостей: разнообразных видов рахат-лукума и шербета. Одним из последних нововведений стало освоение уникального в своем роде производства хлебного кваса.      

В 2008 году ОАО «Колос-3» развел торговую фирменную сеть – 14 магазинов. В  этом году был разработан товарный знак, штрих-кода, фирменная упаковка, частично было заменено морально устаревшее формовое, холодильное, пекарное оборудование на более новое современное. На 60% обновлен ассортимент выпускаемой  продукции, 40% из нее новой хлебобулочной  продукции. В данный момент мощность завода позволяет выпускать 132 тонны  хлеба в сутки.

Обновлен  автопарк, в настоящее время насчитывается  около 50 автомобилей, большая часть  которых составляет импортные автомашины HYNDAI PORTER и Газели Горьковского Автомобильного Завода, что является гарантией своевременной  поставки. Были сформированы новые  подразделения - отдел продаж, коммерческий отдел, отдел сбыта и т.д.

Мы с  уверенностью смотрим в будущее, в наших ближайших планах создание полностью безлюдного производства, выпускающего новый для города ассортимент. Продолжаются работы по ремонту зданий, помещений. Проведены проектные работы по реконструкции булочного, хлебного и кондитерского цехов. Расширение ассортимента. Будет проводиться замена устаревшего транспорта.

Для предприятия  важным условием является: минимизация издержек на производство  и сбыт продукции,  снижение  себестоимости  выпускаемой  продукции  (повышение конкурентоспособности по цене) с  одновременным  увеличением  объема  сбыта. Поскольку доля затрат на  сбытовую  деятельность  предприятия  достаточно велика,  снижение  затрат  на сбытовую логистику предприятия и явилось основной темой курсовой работы.       

 

2.2. Анализ сбытовой логистики  предприятия ОАО «Колос-3».

 

Сбытовая логистика включает в себя следующие этапы.

1. Планирование объемов продаж.

2. Выбор и организация каналов  сбыта.

3. Организация складирования и  хранения продукции.

4. Упаковка продукции.

5. Доставка и транспортировка продукции.

Для анализа сбытовой логистики ОАО «Колос-3» рассмотрим подробно каждый из этапов.

1. Планирование объемов продаж.

Предполагаемое количество реализуемой продукции определяется в несколько этапов:

• сравнение количества проданной продукции за текущий и прошедший временной период;
• изучение проданной продукции по ее видам;
• анализ условий продаж продукции;

При составлении экспортных прогнозов  также учитывается:

• экономическое положение в стране и за ее пределами;
• изменения в законодательстве РФ;
• деятельность конкурентов.

Бюджет  логистической деятельности предприятия  на следующий квартал устанавливается  в размере 5% от объема продаж в предыдущем квартале.

На основании планируемых данных по объему продаж осуществляется определение необходимого количества места на складе, планирование транспортных расходов и расходов по организации сервисного обслуживания продукции.

2. Выбор и организация каналов  сбыта.

На ОАО «Колос-3» система обслуживания  потребителей организована следующим образом (рис.2):

                                                 Начальник  отдела сбыта

     

Отдел сбыта                                                Транспортный отдел

                           Склады готовой                                           административное подчинение

                             продукции                                                   функциональное подчинение

 

 

 

Рис.2. Структура отдела сбыта.

 

1. Начальник отдела сбыта (руководство отделом, составление плана продаж) - 1 чел.

2. Отдел сбыта:

• Менеджеры по работе с магазинами города (контроль наличия  продукции в торговой сети города, продвижение продукции  в  магазинах  города, контроль дебиторской задолженности) – 8 чел. (по одному на район).
• Кладовщики складов готовой продукции – 4 чел.
• Грузчики отдела сбыта – 8 чел.

3. Транспортный отдел:

• Диспетчер по работе с магазинами города (прием заявок от  магазинов, составление  рейса  для  развозки  продукции  по  городу,   контроль дебиторской задолженности) – 1 чел.
• Старший оператор по работе с клиентами (выписка  накладных  клиентам работающим само вывозом, выписка накладных в рейс по городу, введение в компьютер прихода готовой продукции, составление отчетов) – 1 чел.
• Оператор отдела сбыта (выписка накладных в рейс по городу) – 1 чел.
• Грузчики-экспедиторы отдела сбыта  (доставка  продукции  в  магазины города, получение наличных денег за продукцию)– 3 чел.
• Водители – 20  чел.
• Слесари – 3 чел.