Стратегические группы конкурентов на рынке логистических услуг

Введение

В стране с рыночной экономикой малый бизнес составляет ее основу экономики. Он обеспечивает ее мобильность, способность быстро реагировать на изменения, происходящие на мировом или внутреннем рынке. Не исключение и Российская Федерация.

Наша страна хоть и стремится догнать развитые страны мирового сообщества, но на данный момент это нам еще не удалось. В отличии от стран Европы, где доля малого бизнеса в ВВП достигает приблизительно 50%, сектор малого и среднего бизнеса в России развит недостаточно хорошо. (Доля малого бизнеса в ВВП РФ – 17%). Конкуренция с крупными торговыми сетями, низкая платежеспособность населения, сложная система отчетности перед уполномоченными органами усложняют жизнь небольшим организациям. Однако правительство старается всячески поддерживать эти направления бизнеса, вводит упрощенную систему налогообложения, обеспечивает льготное кредитование малого бизнеса, но этого оказывается недостаточно, чтобы небольшое предприятие смогло выжить в нашем суровом мире.

Таким образом, на мой взгляд, очень актуально исследовать менеджмент именно объектов малого бизнеса. Именно поэтому для анализа была выбрана деятельность в области транспортной логистики  ООО «Сервис Логистика». Главная цель курсовой работы — проанализировать положение на рынке, принципы управления и реализацию этих принципов на местах, позволяющие компании выжить и успешно функционировать на рынке города Санкт-Петербурге.

Задачи исследования:

• изучить положение фирмы на рынке (выявить возможности и угрозы, определить степень влияния внешних факторов)
• проанализировать внутреннее состояние компании (ее сильные и слабые стороны, влияние внутренних факторов на развитие)
• разработать механизм усиления слабых сторон, снижения воздействия угроз, укрепления позиций фирмы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Развитие коммуникаций и технологий привело к разрушению многих барьеров, которые были обусловлены изоляцией отдельных рынков и их сегментов. Для коммерческой организации расшилась не только потенциальная клиентская база и доступ к поставщиками, но и конкуренция. Во многих отраслях конкуренция стала носить глобальный характер. Поэтому для выживания компании важно стало не просто создание и поставка продукта удовлетворяющего потребности клиента, но и поиск места компании на рынке с динамично изменяющейся конкурентной средой.

Основной для формирования конкурентной политики компании является понимание положения компании на рынке. Большинство моделей стратегического развития компаний, популярных в нашей стране, так или иначе связаны с определением

Ключевым недостатком всех этих моделей является то, что в них конкуренция носит определенный характер. Под определенностью понимается четкое понимание ключевых факторов по которым идет конкуренция – как правило, речь идет о 1-3 факторах, а также четкое понимание тех компаний, которые являются конкурентами. Но поскольку современная рыночная среда привела к размытию границ между отраслями и рынками, широкому распространению специализации и аутсорсинга, то конкуренция перестала быть настолько определенной – насколько это представляется в таких моделях. На многих рынках становится сложно определить конкурентов компании. Формально компании могут работать на одном рынке, но на настолько отличающихся друг от друга сегментах, что фактически конкуренция между ними отсутствует. С другой стороны, компании, работающие на разных рынках могут в действительности конкурировать друг с другом.

Поэтому в современных условиях под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг. Компании, составляющие одну стратегическую группу, могут иметь следующие сходные черты:

• сопоставимый ассортимент производимой продукции;
• использование одних и тех же распределительных каналов;
• примерно одинаковый уровень вертикальной интеграции;
• предоставление покупателям примерно одинакового набора услуг и технической помощи;
• выделение одних и тех же черт продукта для привлечения одной и той же группы покупателей;
• упор на идентичные технологические подходы;
• продажа по тем же прейскурантам.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

• уровень продуктового разнообразия;
• уровень географического охвата;
• число выделенных рыночных сегментов;
• используемые каналы распределения;
• число торговых марок;
• условия в области маркетинга;
• уровень интегральной интеграции;
• качество товаров и услуг;
• лидерство в области технологии;
• возможности в области НИОКР;
• позиции в области издержек;
• использование производственных мощностей;
• политика в области ценообразования;
• структура собственности;
• размер предприятия.

Г. Гринли в своем абстрактном примере выделяет три стратегические группы, исходя из двух признаков: корпоративный имидж и число производимых продуктов.

Стратегия фирм, относящихся к группе А, строится на производстве множества продуктов, способных удовлетворить широкий спектр потребностей населения. При этом фирма строит свои взаимоотношения с потребителем на долгосрочной основе и поэтому огромное внимание уделяет поддержанию высокого корпоративного имиджа и завоеванию доверия покупателей.

Фирмы, относящиеся к группе Б, конкурируют на узком сегменте рынка, где продается один либо огромное число товаров. Ограниченное число покупателей и их относительно постоянный состав не требуют от фирмы больших затрат на поддержание и обеспечение высокого корпоративного имиджа, поэтому при формировании стратегии данному аспекту большого внимания не уделяется.

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.

Методика картирования стратегических групп предполагает ряд этапов:

1. Определение признаков, согласно  которым различаются конкурентные  позиции фирм. (Типичные переменные: уровень цены/качества, территориальный  охват, степень вертикальной интеграции, широта ассортимента и т.д.)

2. Нанесение фирм отрасли  на график, на котором в качестве  переменных используется пара  выделенных на первом этапе  признаков.

3. Объединение фирм, которые  попадают на одно и то же  стратегическое пространство, в  одну стратегическую группу.

4. Вычерчивание кругов вокруг  каждой стратегической группы, причем  диаметр круга пропорционален  величине доли данной группы  фирм в объеме доходов от  продаж в целом по отрасли.

Чтобы точно нанести на карту стратегические группы, необходимо придерживаться следующих принципов:

• корреляция двух переменных, откладываемых по двум осям графика, не должна быть высокой,
• наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов,
• переменные, наносимые на оси графика, не должны быть ни количественными, ни непрерывными,
• размер вычерчиваемых на карте кругов должен быть пропорционален суммарному объему продаж фирм соответствующих групп,
• если существует более двух переменных, которые могут быть использованы в качестве осей графика, то следует строить несколько графиков.

Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процесса конкуренции. Прежде всего, изменения отраслевых условий могут благоприятно сказываться на позиции одних стратегических групп и неблагоприятно - на позиции других, что может заставить фирмы из подвергающихся суровому воздействию групп переходить в другие более привилегированные стратегические группы. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, то на карте стратегических групп отмечают в виде стрелки предполагаемое направление перехода - это помогает более ясно представить картину конкурентной борьбы.

Вторым моментом, на который следует обратить внимание, при анализе является определение зависимости между потенциалом прибыли различных стратегических групп и сильными и слабыми сторонами рыночных позиций каждой группы.

Методологически процесс построения карты стратегических групп включает в себя методы оценки положения компании по ключевым факторам группировки, и методы оценки конкурентной политики. Первые определяют текущее положение компании в конкурентном пространстве, а вторые направлены на определение направления развития компании в этом пространстве.

Анализ поведения конкурентов включает:

• изучение действий и поведения ближайших конкурентов
• распознавание стратегий конкурентов
• определение того, кто собирается стать главным игроком в отрасли
• прогнозирование следующих шагов конкурентов.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл. 1, где обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с ее помощью и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Таблица 1- Составляющие целей и стратегий конкурентов