Стратегические группы конкурентов на рынке логистических услуг

Вместе с тем видно, что ни одно значений коэффициента корреляции достаточно велико для того, чтобы можно было сказать, что данные факторы дублируют друг друга. Поэтому был сделан вывод о том, что при формировании стратегических групп конкурентов можно использовать все выделенные факторы группировки.

В нашем случае в ходе анализа корреляции между выделенными факторами мы уже определили компании и определили их характеристики в соответствии с ними. Поэтому, фактически, следующий этап нашего анализа выполнен и можно перейти непосредственно к формированию стратегических групп конкурентов.

В соответствии с представленной методологией в первой части работы основным направлением для проведения группировки по данным является кластерный анализ. Однако, использование данного метода в нашем случае сопряжено со значительными отклонениями и дополнительными сложностями. Во-первых, при используемой нами ограниченной выборке достаточно сложно определить критерии при которых можно было бы выявить даже достаточно большие сегменты. Во-вторых, все используемые критерии носят качественный характер и имеют всего несколько вариантов значений, в то время как предлагаемые методы кластеризации предполагают использование количественных значений.

Как следствие, нами был использован упрощенный подход, также описанный нами в первой части работы. В соответствии с ним мы попарно сравнивали и представляли на диаграммах значения наиболее важных факторов.

В соответствии с представленными результатами целесообразно рассчитать варианты группировки по следующим парам факторов:

• численность персонала компании – уровень аутсорсинга услуг;
• тип компании – размер клиента;
• регион деятельности – отраслевая специфика;
• регион деятельности – ключевые компетенции.

Результаты группировки по первой паре представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Стратегическая группировка конкуентов по паре факторов "численность персонала"-"уровень аутсорсинга услуг"

На представленной выше диаграмме, по вертикали определена принадлежность каждой из компаний к одной из групп по уровню аутсорсинга услуг (1PL, 2PL, 3PL, 4PL), а по горизонтальной оси определена принадлежность компаний к одной из групп по численности персонала. Причем по вертикали значение 1 имеют компании с максимальным уровнем аутсорсинга логистической деятельности, а с уровнем 4 – минимальной.

Из представленных данных видно, что существует выраженная зависимость между численностью персонала логистической организации и уровне аутсорсинга услуг, которые ей используются. Напротив, организации с большим числом персонала существуют, минимизируют уровень аутсорсинга, поскольку масштаб деятельности позволяет им эффективно использовать активы самостоятельно. Например, они имеют собственный автопарк или складские терминалы.

Соответственно, между собой конкурируют компании, прежде всего, не столько своего размера сколько

Во второй паре проводился анализ по паре факторов «тип компании» - «размер клиента». Значения были определены в соответствии с таблицей выше. Ниже представлена диаграмма стратегической группировки конкурентов в соответствии с данными признаками.

Рисунок 2 - Стратегическая группировка конкуентов по паре факторов "тип компании"-"размер клиента"

Из представленных данных видно, что с физическими лицами работают только часть консультационных компаний и экспедиторские компании. Соответственно в борьбе за данного клиента конкуренция происходит в основном между экспедиторскими компаниями в части транспортировки грузов, а по остальным услугам они работают с различными консультационными и прочими мелкими компаниями. На другом конце шкалы – только три группы компаний работают с крупными компаниями. Крупные компании не работают с мелкими консультационными компаниями, потому что имеют, как правило, все необходимые компетенции. Они предпочитают работать с компаниями, предоставляющими комплексные услугами.

Результаты оценки по третьему фактору представлены на рисунке ниже. Исходя из логики данного анализа, наиболее сильная конкуренция имеет место между компаниями, работающими на одном региональном рынке и имеющие одинаковую отраслевую специализацию.

Рисунок 3 - Стратегическая группировка конкуентов по паре факторов "регион охвата"-"отраслевая специализация"

Наиболее серьезная конкуренция развертывается среди компаний, работающих с потребительскими товарами, хотя и объем этого рынка услуг огромен. Меньше всего конкуренция на рынке логистики сельскохозяйственных товаров. Из всей выборки в этом сегменте работает только одна компания, специализирующаяся на поставках внутри России. Необходимо отметить и то, что одни и те же глобальные компании представлены на трех других сегментах рынка – рынке производственных товаров, рынке потребительских товаров и сырьевом рынке. То есть можно сказать, что глобальные игроки, фактически конкурируют по всем видам товаров. Необходимо также отметить, что значительное число компаний заняты логистикой потребительских товаров внутри города.

Результаты расчета последней пары факторов – регион охвата-ключевые компетенции представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Стратегическая группировка конкуентов по паре факторов "регион охвата"-"ключевые компетенции"

Номера на рисунке соответствуют следующим образом компетенциям: 1- Транспортные; 2- Таможенные; 3- Логистические; 4- Хранение; 5- Консультационные; 6- Системные.

Логика данного вида группировки исходит из того, что компании, имеющие одинаковые ключевые компетенции и работающие на одном географическом рынке тесно конкурируют между собой.

Наиболее высокая интенсивность конкуренции при оказании транспортных и таможенных услуг. Здесь существует конкуренция на каждом из сегментов. Если говорить в разрезе зоны охвата, то она наиболее интенсивна среди компаний, работающих на российском рынке. Это логично, поскольку значительная часть логистических услуг внутри города компании могут выполнять собственными силами, в то время как оказание услуг на глобальном рынке требует многократно более существенных вложений, нежели при работе в рамках России. Поэтому конкуренция среди компаний, работающих на глобальном рынке, значительно уже, но вместе с тем она присутствует практически по всем ключевым компетенциям .