Управление запасами в логистике

В свою очередь, результаты управленческих процедур являются основанием реализации комплексных процедур 2 «Мониторинг состояния запасов», 3 «АВС- и XYZ-анализ номенклатуры запаса» и 9 «Разработка алгоритма управления запасом». Эта связь показывает, что в цикле управления запасом чрезвычайно важна межфункциональная интеграция между подразделениями как различных уровней управления, так и на одном уровне.

Например, ответственными исполнителями управленческой процедуры 1 «Оценка роли запаса в реализации стратегии организации» являются представители высшего уровня управления (коммерческий директор, директор по логистике, заместитель генерального директора по производству и т.д. в зависимости от распределения функциональных обязанностей в действующей организационной структуре компании), а ответственными исполнителями последующих комплексных процедур 2 «Мониторинг состояния запасов» и 3 «АВС- и XYZ-анализ номенклатуры запаса» являются руководители среднего уровня управления (руководители отделов департамента логистики, отделов закупки, производства, продаж, маркетинга, информационных технологий и т.д. в зависимости от распределения функциональных обязанностей в действующей организационной структуре управления компанией).

Такое же межфункциональное  взаимодействие наблюдается и при  исполнении процедур 8 «Согласование  условий поставки» и 9 «Разработка  алгоритма управления запасами», в  которых задействованы представители  среднего уровня управления различных  функциональных служб (отделов управления закупками, снабжения, логистики, операционного отдела, отдела (или группы) управления запасами, материального менеджмента, бизнес-аналитики или информационных технологий в зависимости от принятой организационной структуры компании).

Управленческие процедуры  являются опорными точками, позволяющими нарушить логический ход цикла управления запасами при изменении условий потребления (процедура 5 «Определение уровня потребности в запасе»), смене стратегии организации или ее отдельных функциональных составляющих (процедуры 7 «Определение размера заказа на восполнение запаса» и 8 «Согласование условий поставки») или смене номенклатуры (процедура 8 «Согласование условий поставки»).

Как видно на рис. 2, управленческие процедуры, в отличие от расчетных, имеют множественные связи и взаимное влияние одна на другую и на реализацию комплексных процедур. В связи с этим необходимо отметить более высокую значимость корректной организации управленческих процедур, воздействующих на ключевые точки деятельности компании.

Между тем опыт общения  с руководителями отечественных организаций разного уровня показывает, что в большинстве случаев руководители проявляют интерес к методическому обеспечению расчетных процедур и игнорируют необходимость налаживания межфункционального взаимодействия при реализации управленческих процедур цикла управления запасами. Таким образом, вне внимания прежде всего руководителей высшего уровня управления остаются наиболее важные и многочисленные процедуры цикла управления запасом, которые лежат в основе обеспечения движения материальных потоков и определяют основные финансовые показатели деятельности организации в целом.

Комплексные процедуры, включающие аналитическую обработку информации и принятие на ее основе управленческих решений, настолько тесно связаны между собой, что представить их в виде совокупности расчетных и управленческих процедур не представляется возможным.

К комплексным процедурам относятся (см. рис. 1):

• мониторинг состояния запасов;
• АВС - и XYZ-анализ номенклатуры запасов;
• разработка алгоритма управления запасами;
• размещение запасов в цепи поставок.

Комплексная процедура 2 «Мониторинг  состояния запасов» включает в себя и расчеты основных показателей состояния запасов, и такие функции управления запасами, как анализ значений основных показателей состояния запасов, контроль их отклонения от рекомендуемых значений, регулирование состояния запасов по значениям основных показателей состояния запасов, прогнозирование и планирование значений основных показателей состояния запасов в контексте выбранной стратегии организации.

Аналогично комплексная  процедура 3 «АВС - и XYZ-анализ номенклатуры запаса» представляет собой реализацию известного алгоритма составления и анализа ABC-XYZ-матрицы номенклатуры запасов на фоне неформализуемого выбора критериев классификации ABC с учетом отрабатываемой стратегии организации и ее операционной, финансовой и маркетинговой функциональных составляющих.

Комплексная процедура 9 «Разработка  алгоритма управления запасом» включает в себя процессы имитационного моделирования  и креативного составления алгоритма, позволяющего максимально исключить  участие специалистов из процесса управления запасом, передав большую часть  расчетных составляющих процедур цикла  управления запасами в информационную систему, что должно привести к высвобождению рабочего времени специалистов на выполнение работ более высокой квалификации и в целом — к повышению эффективности работы управленческого аппарата, связанного с движением материальных потоков в организации.

Расчетную составляющую имеют 60% процедур цикла управления запасами и все комплексные процедуры. Таким образом, реализация процедуры 9 позволит минимум в 1,5 раза повысить эффективность деятельности персонала, задействованного в цикле управления запасом.

Комплексная процедура 10 «Размещение запасов в сети» включает совокупность расчетов оптимального насыщения каналов движения материальных потоков, согласуемую с мощностью и условиями работы звеньев канала, которые зачастую не формализованы.

Комплексные процедуры  логически связаны с расчетными процедурами, а также между собой и при условии смены стратегии организации или ее функциональных составляющих либо номенклатуры запаса могут потребовать изменения общего порядка выполнения процедур и возврата к управленческой процедуре 1 «Оценка роли запаса в реализации стратегии организации» или пересмотра ABC-XYZ-матрицы (комплексная процедура 3).

На основе комплексных  процедур 2 «Мониторинг состояния запасов» и 3 «АВС- и XYZ-анализ номенклатуры запаса» результаты всех расчетных процедур (4 «Прогнозирование потребности в запасе» и 6 «Расчет оптимального размера заказа») интерпретируются с учетом особенностей ABC-XYZ-групп я результатов мониторинг, состояния запасов.

Безусловно, не подразумевается, что расчетные и управленческие составляющие комплексных процедур должны выполнять одни и те же лица.

Для комплексных процедур, так же как и для управленческих, характерно межфункциональное обеспечение их выполнения.

Как правило, расчетные  составляющие комплексных процедур целесообразно передавать исполнителям более низкого уровня или в  аналитические либо информационно-технологические  подразделения (в зависимости от принятой организационной структуры  организации), следуя принципу максимального использования квалификационного потенциала сотрудников организация.

2.2.Общая характеристика процесса управления запасами

По структуре цикл управления запасами довольно равномерен: две расчетные, четыре управленческие и четыре комплексные процедуры (рис. 1). При этом надо иметь в виду, что комплексные процедуры содержат элементы расчетов и что только в управленческих и комплексных процедурах цикла управления запасами принимаются практически реализуемые решения, поэтому именно данные процедуры следует рассматривать как ключевые для достижения поставленных целей бизнеса.

Нарушение общего порядка  выполнения процедур в цикле управления запасами соответствует логике развития этого процесса (см. рис. 1) и может происходить в связи со следующими обстоятельствами:

• смена стратегии организации;
• изменение условий потребления;
• изменение состава номенклатуры запасов.

Стратегия организации — наиболее существенный и при этом внешний фактор, воздействующий на содержание цикла управления запасами.

Смена стратегии может  основываться на информации, поступающей от подсистемы управления запасами. Со сменой стратегии требуют пересмотра как управленческие процедуры (1 «Оценка роли запасов в реализации стратегии организации», 7 «Определение размера заказа на восполнение запаса», 8 «Согласование условий поставки»), так и комплексные процедуры (3 «АВС - и XYZ-анализ номенклатуры запаса», 10 «Размещение запасов в сети»). Расчетные процедуры не связаны с изменением стратегии организации. Они имеют известный алгоритм расчета, результаты которого требуют интерпретация в рамках соответствующих управленческих процедур.

Изменение условий потребления выявляется в результате реализации управленческой процедуры 5 «Определение уровня потребности в запасе» и требует последующей оценки роли запасов в достижении стратегии организации.

При изменении состава  номенклатуры запасов требуется вернуться к комплексной процедуре 3 «АВС- и XYZ-анализ номенклатуры запаса» от процедуры 8 «Согласование условий поставки» и процедуры 10 «Размещение запасов в сети», которые являются, соответственно. управленческой и комплексной.

Таким образом, анализ цикла управления запаса позволяет обратить внимание на то, что расчетные процедуры, включающие обработку информации с помощью экономико-математических методов и моделей, не являются ключевыми в реализации цикла управления запасами, хотя и занимают важное место в деятельности логистов.

Развитие экономико-математического инструментария требует постоянного внимания к управленческим и комплексным процедурам, особенно на уровне менеджеров среднего и высшего звена.

В целом приведенное  описание процедур цикла управления запасами позволяет корректно организовать управление запасами в компании и обеспечить эффективную поддержку реализации стратегии компании.

3. ABC – анализ

АВС-анализ является одним из основных методов оптимизации материального  потока, который может использоваться не только в снабжении, но и в других функциональных сферах деятельности предприятия. Он используется также для анализа товарного ассортимента, покупателей, объемов продаж.

АВС-анализ позволяет предприятию:

• определить наиболее существенные направления деятельности, группы товаров, поставщиков или потребителей;
• направить деловую активность предприятия в указанные наиболее значимые сферы деятельности, что позволяет одновременно снизить затраты в других сферах, устранить излишние функции по снабжению и виды работ;
• повысить эффективность принятия решений по организации и управлению материальными потоками за счет концентрации основных усилий менеджеров на самых приоритетных направлениях.

В АВС-анализе используются параметры:

• количество и стоимость приобретаемых ресурсов с детализацией по отдельным группам, позициям и поставщикам;
• количество и стоимость израсходованных ресурсов по отдельным позициям и группам;
• цена закупаемых товаров;
• количество счетов, выставленных поставщиками, и размеры оплаты по этим счетам;
• общее количество поставщиков и размеры их оборота;
• количество и стоимость отдельных закупаемых материалов и сырья, а также их удельные веса в сумме издержек по закупкам.

В логистике индивидуальный подход к определению срока и размера  заказа не- целесообразно использовать по всем материальным ресурсам или товарам, так как обычно это сопряжено с большими затратами времени и труда. Поэтому целесообразно производить подобный расчет только по тем материалам, которые играют наиболее важную роль в производстве.

Этот постулат и лежит в основе АВС-анализа. В свою очередь, он базируется на оптимуме Парето 20/80. Этот оптимум  применительно к сфере снабжения  может быть охарактеризован так: на несколько изделий из всей совокупности производимых, продаваемых, покупаемых или хранимых приходится наиболее значительная часть расходуемых или приобретаемых ресурсов, то есть на ограниченное число поставок и поставщиков (≈ 20%) приходится основная масса используемых ресурсов (≈ 80%).

По АВС-анализу все ресурсы, образующие запасы, или поставщики данных ресурсов подразделяются на три группы – А, В, и С.

А – немногочисленные, но важнейшие материалы, товары (поставщики), на которые приходится большая часть вложений в запасы (75-80%).

В – материалы, товары, которые  являются второстепенными и требуют  меньше внимания к себе, чем материалы  группы А. Обычно на приобретение группы В тратится 20% средств.

С – составляет значительную часть номенклатуры всех используемых ресурсов, но эти материалы недороги, и на них приходится наименьшая часть вложений в запасы (5%).

Соответственно разделению на три  группы менеджер по снабжению использует три различные стратегии снабжения.

Для ресурсов группы А тщательно определяются размеры и точки заказов. В зависимости от условий размещения каждого из заказов пересматривается величина затрат на оформление заказов, транспортировку и хранение материалов группы А, устанавливается строгий контроль уровня запасов по данным позициям.

Для ресурсов, входящих в группу В, определяются экономичные размеры партий, момент выдачи повторного заказа. Относительно запасов осуществляется обычный контроль и сбор информации для обнаружения изменений и внесения корректировок.

По ресурсам группы С никаких расчетов не проводится, поставки планируются в общем объеме на 1 год, регистрируются пополнения запасов, но учет их уровня не ведется. Проверка наличия запасов производится методом инвентаризации один раз в год.

Соответственно по ресурсам групп А и В контроль уровня запасов осуществляется с помощью непрерывной или периодической системы учета запасов.

Для проведения анализа АВС необходимо: