Управления работой торговой сети в Республике Беларусь на макроуровне

При очевидных преимуществах такой системы она имеет свои недостатки. Наиболее крупный недостаток жестко централизованных сетей - это то, что в них не учитывается специфика каждого конкретного магазина.

Жесткая централизация сети оправдывает себя в управлении магазинами дискаунтерного типа: в них имеется небольшая товарная номенклатура, учет специфики минимален. Однако стоит отметить, что такие крайние позиции встречаются достаточно редко. Обычно структуры управления сетями находятся между жестко централизованной и децентрализованной схемами.

В Республике Беларусь акценты смещаются в сторону децентрализации управления. Во всем есть плюсы и минусы, и выбор конкретной модели зависит от таких параметров, как: уровень подготовки менеджеров, конкурентное окружение, разница в уровне доходов потребителей, которые являются клиентами сети.

Основными приоритетами в деятельности торговой сети любого типа являются такие элементы технологии как:

1. Эффективная организация управления розничной сетью, как главный фактор повышения конкурентоспособности.
2. Четко выстроенная логистическая схема, объединяющая функции маркетинга, закупки, пополнения запасов и сбыта.
3. Единая система финансового планирования, ориентированная на анализ центров затрат и оптимизацию их работы.
4. Комплексная система управления персоналом, включающая в себя подготовку и переподготовку кадров всех звеньев.

Адекватная решаемым задачам информационная система предприятия.

Как следствие, важной задачей построения эффективной системы управления является выбор адекватной модели управления из существующих типов сетей. Целесообразно рассмотреть четыре типа модели:

1. Инвестиционная модель управления - инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр с практически самостоятельными объектами хозяйствования.
2. Холдинговая модель управления - с центром, стратегически определяющим закупочную политику (поставщиков, номенклатуру, закупочные цены), и самостоятельными в оперативном управлении объектами торговли.
3. Централизованная модель управления - с единым центром управления, делегирующим магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях по товародвижению (заказ, инвентаризация, переоценка).

4. Вырожденная модель управления - с тотальной концентрацией управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине, кроме отпуска товаров покупателям.

Каждая из указанных схем уже присутствует на российском сетевом розничном рынке.

Инвестиционную модель управления использует значительная часть торговых компаний, которые фактически не являются в полном смысле слова сетевыми ритейлерами. Они чаще всего объединены общими инвесторами или сетевой маркой.

Анализ их деятельности позволил выделить такие недостатки: невозможность использования преимуществ сетевого оператора, существенная зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя, отсутствие консолидации закупок и, как следствие, крайне низкая конкурентоспособность. Для некоторых форматов магазинов в условиях неразвитости банковской системы на определенном этапе развития рынка такая модель может быть использована, а в отдельных случаях будет функционировать достаточно эффективно. С точки зрения информационных систем, здесь может успешно применяться программное обеспечение, предназначенное для автоматизации малого бизнеса, в первую очередь программы для бухгалтерского учета. Перспектива сохранения существенной доли рынка за такими сетевыми торговыми компаниями отсутствует.

Холдинговую модель управления использует значительная часть белорусских розничных торговых компаний. По сравнению с инвестиционной моделью здесь успешно реализуется одна из важнейших задач сетевого ритейлера - консолидация закупочной политики, как необходимое условие построения эффективного сетевого бизнеса.

Чаще всего эту модель выбирают розничные операторы, не имеющие распределительных центров и, как следствие, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

При холдинговой модели управления высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов для центра не является критичной. Его может устраивать частота обновления информации раз в сутки. Менеджеры такого центра ведут фактически импульсное управление. У такой модели есть свои преимущества - гибкость в управлении конкретным магазином благодаря менеджерам на местах. Она может быть успешно использована при построении розничных торговых сетей национального масштаба. Однако эта модель имеет существенные недостатки. Одним из самых серьезных является чрезмерный рост аппарата управления, а отсюда - высокие издержки, которые отражаются на ценах продаваемых товаров. Этот недостаток будет все более отрицательно сказываться в условиях ужесточения конкурентной борьбы.

С точки зрения информационных систем, диапазон программного обеспечения, который может быть использован, достаточно велик. В подавляющем большинстве случаев используются информационные системы с распределенной архитектурой базы данных (в каждом магазине свой сервер со своим программным обеспечением и данными). Это позволяет организовать фактически автономную работу магазинов и обеспечить независимость функционирования системы в отдельно взятом магазине. Проблема такой архитектуры состоит в сложности поддержания непротиворечивости данных в центре. Большие усилия менеджеров по информационным технологиям должны быть направлены на обеспечение единого информационного пространства, чтобы получить в центре консолидированные, в первую очередь товарные, аналитические отчеты. В информационных системах для этого обычно применяются различные средства устранения синонимии и противоречивости (например, уникальность штрих-кода у товара, ИНН предприятия для фирм и т. д.). Эффективным средством может стать наложение ограничений на функции ведения справочников в магазинах, вплоть до полного запрета.

Недостатки такой архитектуры: практически полное удвоение парка серверов вычислительной системы, многократное увеличение стоимости системного и прикладного программного обеспечения и существенный рост службы информационных технологий.

Как показало наше исследование, к централизованной модели управления стремится большинство торговых компаний, особенно те, которые имеют дистрибьюторские центры или которые пришли в розницу из опта.

Снижение издержек и эффективность использования аппарата управления при его концентрации в едином центре очевидны и существенны. Единственное опасение, которое возникает - это территориальное удаление менеджеров от торговых объектов. Фактически в этом случае мы имеем дело с дистанционным управлением торговыми объектами. Эта модель дает колоссальный эффект тогда, когда все бизнес-процессы компании жестко регламентированы и унифицированы, при этом управление осуществляется непрерывно.

То, что непрерывный способ управления является значительно более прогрессивным по сравнению с импульсным способом, не требует доказательств. Качество менеджмента существенно снижается, если в центре обновление информации происходит дискретным образом, поскольку в момент принятия решения менеджер, работающий в импульсной модели, опирается на не совсем достоверную информацию, так как она не является полной. Поэтому важнейшая задача информационной системы - обеспечить возможность ведения непрерывного процесса управления, опирающегося на актуальную и достоверную информацию, то есть в реальном масштабе времени.

Для реализации такого режима работы возникает потребность в построении архитектуры информационной системы таким образом, чтобы любые изменения, происходящие в магазине, немедленно отражались в центре.

Это возможно при наличии постоянного канала связи. Если удастся построить такой канал, то заманчивым является требование к информационной системе обеспечить работу в режиме on-line с единым сервером базы данных, причем желательно на низкоскоростных каналах. Это позволяет собрать инвестиции на едином сервере и существенно уменьшить затраты на приобретение системного и прикладного программного обеспечения, а также сократить необходимый штат ИТ-специалистов. Конечно, потребуются затраты на построение каналов связи, но не надо забывать, что это позволит дополнительно снизить рост аппарата управления при увеличении объектов сетевой торговой компании.

Если канал временно выходит из строя или до некоторого объекта его проложить невозможно, блокируется способность выполнения персоналом магазина своих функций в рамках информационной системы, а также функций менеджеров центра, которые управляют данным удаленным объектом. Но при централизованном управлении руководящие функции персонала магазина минимизированы, а связь с POS-терминалами у менеджеров центра имеет дискретный характер. Поэтому кратковременный выход из строя канала связи не является критическим. Кроме того, при наличии альтернативного, пусть более медленного канала связи (например, через Интернет), проблема может быть практически сведена на нет.

Сложнее обстоит дело, когда до конкретного уделенного объекта провести канал связи не представляется возможным. Здесь возникает необходимость развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером и разместить аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина. Таким образом, этот объект фактически подключается по холдинговому методу управления со всеми вытекающими проблемами и недостатками такой организации. Такой случай будет чаще встречаться у розничных операторов, строящих национальные сети. Причем региональные кусты для центра могут выступать как подразделения с холдинговым методом управления, внутри которых, в свою очередь, будет применяться централизованная либо холдинг-централизованная модель управления.

Для некоторых форматов магазинов, в основном для жесткого дискаунтера, стала применяться вырожденная модель управления.

Для нее характерно отсутствие какой-либо информационной системы в магазинах - только POS-терминалы.

Эта модель является модернизацией централизованной модели, в которой персонал магазина полностью лишен управленческих функций. Менеджеры центра, получая данные с POS-терминала и оформляя весь документооборот в системе, полностью управляют всеми бизнес-процессами в торговой компании, кроме отпуска товара покупателю. Это становится возможным при условии, что вся предпродажная подготовка товара производится в распределительном центре компании и весь товар поставляется через собственный склад.

С точки зрения информационных технологий, здесь может использоваться система, не ориентированная на удаленный доступ и распределенную вычислительную архитектуру.

Из вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. Инвестиционная модель управления не является перспективной.
2. Холдинговая модель управления будет все более терять эффективность при ужесточении конкурентной борьбы.
3. Централизованная модель управления является наиболее эффективной организацией сетевой торговли.
4. Вырожденная модель управления является самой экономичной и достаточно перспективной, однако сфера ее применения ограничена.
5. Гибридная, холдинг-централизованная модель является, по нашему мнению, предпочтительной для построения национальных сетей.

Наилучшей и более универсальной является распределенная архитектура информационной системы с кустовой (сегментной) централизацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ  управления работой торговых  сетей в Республике Беларусь

 

2.1 Белорусские торговые  сети в мировом контексте

 

В  Беларуси  отмечается  заметный  рост  розничных  торговых  сетей,  вызывающий бурные  дискуссии  как  в  бизнес-сообществе,  так  и  среди  потребителей. Крупные  торговые  сети  обладают  эффектом  масштаба  и  получают  большие возможности ценового давления на поставщиков,  что позволяет им  закупать товары по более низким ценам и иметь конкурентные ценовые преимущества. Также с увеличением масштаба  торгового  бизнеса  происходит  снижение  уровня  издержек  обращения.  Эти факторы  способствуют  повышению  конкурентоспособности  крупных  торговых  сетей  и вытеснению мелкого и среднего бизнеса, что может привести к монополизации рынка.

Однако, концентрация розничного товарооборота в руках сетевой торговли в Беларуси на первый квартал 2013 года составила всего 30% (из них 10,8% - организации  потребительской  кооперации),  что  в  разы  меньше,  чем  в  странах  ЕС, и говорить  о  монополизации  рынка  розничной  торговли  в  Беларуси  преждевременно.

Также по показателю обеспеченности торговыми площадями на тысячу человек Беларусь отстает от ближайших соседей: в среднем для ЕС этот показатель составляет 1500 м2/тыс. чел.,  в  крупных  городах  России  –  980  м2/тыс.  чел.,  в  Беларуси в  среднем –  440  м2/тыс. чел.  В  планах  Министерства  торговли  -  достичь  показателя  обеспеченности  торговыми

площадями в 600 м2/тыс.чел. до 2015 года. 

Таким  образом,  белорусское  правительство  столкнулось  с  противоположными вызовами: с одной стороны, неразвитость белорусского  рынка  розничной  торговли и потребность  выполнения  прогнозного  показателя  по  обеспеченности  торговыми площадями,  но  с  другой  -  необходимость  сохранить  конкуренцию  на  рынке  розничной торговли  и  не  допустить  доминирующего  положения  одной  или  нескольких  розничных сетей.  Возможен  ли  консенсус  между  правительством,  бизнес-ассоциациями, представляющими интересы крупного и мелкого бизнеса, и гражданами?

Несмотря  на  невысокие  показатели  индекса  бизнес-климата  в  Беларуси, государственный и частный бизнес продолжает развиваться и укрепляться в своих нишах, однако жертвами этого укрепления все чаще становятся мелкие и  средние игроки. Не является исключением  и  рынок  розничной торговли,  последние  данные  Национального статистического  комитета  Республики Беларусь  свидетельствуют  о  росте  доли  крупных  организаций  в товарообороте в основном за счет снижения доли средних. Так, доля крупных торговых организаций в общем товарообороте выросла на 1,5% в 2012-2013 гг. полностью за счет сокращения  доли  средних  и  малых  торговых  организаций  (рисунок 2.1).  Часто  это  связано  с поглощением  среднего  бизнеса  крупным,  а  вот  мелкий  торговый  бизнес  для  крупных игроков пока не представляет интереса. Рынок розничной торговли в Беларуси вступает в этап своего бурного развития и перераспределения сфер влияния.