Адаптация нового сотрудника в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19 

 

Рис. 1.1. Распределение респондентов по уровням распределения коммуникативных  качеств.

     Данная методика показала, что в исследуемом коллективе преобладают люди с высокими уровнем проявления коммуникативных качеств, что составляет 60%. Это сотрудники, которые легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации. Это позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация больше устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторыми сотрудниками обычно ведет не только к непониманиям и конфликтным ситуациям в коллективе, но и порой к полному прекращению деятельности отдела.

     Далее проведена  методика «Определение степени мотивации личности к успеху в работе». В таблице 2 на стр.21 приведена сводная таблица результатов исследования. Полный текст методики указан в Приложении Б на стр.35.

 

____________

Коммуникация – процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

 

20

 

Таблица №2.

Сводная таблица результатов  исследования «Мотивация личности к успеху в работе».

№ п/п	Ф.И.О.	Уровни проявления мотивации
		низкий	средний	высокий
1	М.А.Ю.		Х
2	М.М.А.	Х
3	М.О.В.		Х
4	М.Е.В.		Х
5	М.В.И.			Х
Итого	чел. %	1чел. 20%	3чел 60%	20% 1чел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21

 

 

Рисунок 1.2. Распределение  респондентов по уровням проявления мотивации к успеху.

     Данная методика  выявила, что в коллективе находятся  люди с различными уровнями  мотивации к успеху, но большинство  опрошенных (60%) являются людьми со средней мотивацией к успеху. Это характеризует их как людей, к которым стремление к цели приходит в форме приливов и отливов. Низкий уровень проявления мотивации выявлен у 20% опрошенных, высокий – также у 20% опрошенных.

     Исследования показали, что люди, имеющие средний уровень мотивации предпочитают средний уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к риску. Наличие в нашем коллективе людей с разными уровнями мотивации на успех делает наш коллектив сбалансированным, а значит, мы быстрее и эффективнее добиваемся и реализуем цели организации.

     На странице  23 приведены результаты исследования методики «Авторитет работника в коллективе». Полный текст методики указан в Приложении В на стр.38.

 

22

     Иногда в  коллективе кроме формального  лидера присутствует еще и  неформальный, так называемый «авторитет».  Результаты данного теста покажут  сколько «авторитетов» находится  в нашем коллективе.

Таблица № 3.

Сводная таблица результатов  исследования теста «Авторитет работника в коллективе».

№ п/п	Ф.И.О.	Варианты ответов
		А	Б	В	Г	Ни один вариант
1	М.А.Ю.		Х
2	М.М.А.			Х
3	М.О.В.			Х
4	М.Е.В.					Х
5	М.В.И.		Х
Итого	% чел	0чел. 0%	2чел   40%	2 чел 40%	0чел. 0%	1чел 20%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23

Рисунок 1.3. Распределение  респондентов по уровням предрасположенности  к «авторитетности».

     Данная методика  показала, что в нашем коллективе  большая часть (40%) разделилась на тех, у кого нельзя исключить предрасположенности к этой «болезни» и тех (40%), кто держит к коллегам больше оборонительную позицию, чем авторитетную. Для одного человека (20%) данная методика не смогла полностью точно описать его предрасположенность.

     На странице 25 приведены результаты исследования методики «Какой вы коллега», который поможет определить на сколько сотрудник пользуется симпатией у коллег. Полный текст методики указа в Приложении Г на стр.41.

 

 

 

 

 

 

 

 

24

 

Таблица №4.

Сводная таблица результатов  исследования теста «Какой вы коллега».

№ п/п	Ф.И.О.	Количество набранных  баллов
		низкое	среднее	высокое
1	М.А.Ю.		Х
2	М.М.А.		Х
3	М.О.В.		Х
4	М.Е.В.		Х
5	М.В.И.		Х
Итого	чел. %	0 чел. 0%	5чел. 100%	0 чел. 0%.

 

     Все испытуемые, в количестве 5 человек набрали по данной методике среднее количество баллов (100%), что говорит о том, что в коллективе преобладают люди дружелюбно настроенные друг другу, люди, которые готовы прийти на помощь в трудной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25

 

     На заключительном этапе проведена методика «Оценка инициативности на новой работе».

    Часто придя в новый коллектив на новую работу, мы не задумываемся, какие факторы влияют на восприятие нас коллегами. Один из важных факторов – показать себя с лучшей стороны, а сделать это в новом коллективе чаще всего только посредством проявления собственной инициативы. Результаты данной методики, приведенной на странице 27, которые отражают наличие в коллективе «ведомых» или «ведущих» сотрудников. Полный текст методики приведен в Приложении Д на стр.44.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

26

 

Таблица № 5.

Сводная таблица результатов  исследования инициативности на новой работе.

№ п/п	Ф.И.О.	Уровень проявления инициативности
		низкий	средний	высокий
1	М.А.Ю		Х
2	М.М.А		Х
3	М.О.В.		Х
4	М.Е.В.		Х
5	М.В.И.		Х
Итого	чел. %	0 чел. 0%	5чел. 100%	0чел 0%

 

     Данная методика  выявила, что в исследуемом  коллективе все сотрудники (100%) в любой момент могут принять роль либо ведомого, либо ведущего, либо подчиненного, либо лидера, благодаря этому данный коллектив может добиться больших успехов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27

 

Заключение.

     В данной курсовой работе проведен теоретический анализ проблемы адаптации сотрудников в организации. Анализ выявил, что в Абаканском региональном центре связи процесс адаптации происходит должным образом. Вновь принятый работник проходит такие этапы адаптации как:

- ознакомление и получение общего представления о миссии и корпоративной (организационной) культуры организации (включает в себя ознакомление с Коллективным договором, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраны труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка);

- введение в подразделение (включает в себя ознакомление и получение представления о подразделении, осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками подразделения, знакомство с инструкциями, предписаниями, основными целями и задачами подразделения);

- введение в должность  (включает в себя ознакомление с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения, ознакомление с должностной инструкцией, процедурами взаимодействия с подразделениями, различными рабочими местами внутри подразделения, с порядком взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника, с перечнем исполняемых документов и порядком отчетности, порядком хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации).

     Со стороны  непосредственного руководителя  производятся такие действия  для адаптации нового сотрудника  как: подготовка должностной инструкции  работника, информирование будущих коллег о приходе нового работника, назначение наставника, подготовка рабочего места для нового сотрудника.

 

28

     Данные методы профессиональной адаптации нового сотрудника являются эффективными и своевременными, так как на самых ранних стадиях работник может получить должную информацию о предприятии, о системе финансирования, и, соответственно, сотрудник может сразу сделать для себя выводы о том, сможет ли он реализовать свои профессиональные цели, цели предприятия и, соответственно, оценить то насколько соответствующей является оплата труда на данном предприятии.

     Благодаря проведенным методикам удалось выяснить, что уровень адаптации сотрудников Абаканского регионального центра связи находится на среднем уровне. Такое качество как коммуникативность у исследуемой группы находится на высоком уровне, это означает, что в коллективе трудятся общительные и отзывчивые на просьбы люди. Уровень мотивации на успех у исследуемого коллектива – средний, что означает, что стремление к цели у них то ослабевает, то увеличивается. Те моменты, когда у сотрудников наступает этап «ослабевания» мотивации к успеху, являются не благоприятным этапом, так как низкая мотивация энтузиазма работе не прибавляет, а также не вдохновляет остальных коллег на совершение «подвигов». Такие качества, как «авторитарность» и инициативность, в исследуемом коллективе также находятся на среднем уровне, то есть в отдельные моменты эти качества преобладают больше, в отдельные – меньше.

     В исследуемом  коллективе присутствуют молодые специалисты и временно переведенный работник, очевидно, они являются менее адаптированными сотрудниками, а, следовательно, и результаты исследования адаптации коллектива оказались на среднем уровне.

 

 

 

29

     Основным рекомендациями для адаптации молодого специалиста, несомненно, является мотивация его труда, а также различные поощрения, в том числе материальные; также проведение семинаров и «круглых столов», «горячих линий, на которых поднимались бы все интересующие вопросы молодых специалистов.

     Также для молодых специалистов немало важен микроклимат в самом цехе, дружелюбное отношение, снисхождение в организационных и исполнительных вопросах.

     Для вновь  переведенного работника рекомендациями для адаптации могут служить консультации, советы более опытного работника в данной области, а также личные убеждения и самореализация.