Logistika mõiste, olemus ja üldkontseptsioon

 

Hanke- ja ostuturu uuring toimub paralleelselt uue toodangu väljatöötamisega. Näiteks, masinaehituses algab see toote konstrueerimise staadiumiga. Tarnijate ülesanne sel perioodil on varustada konstruktoreid vajalike kataloogide ja informatsiooniga. Paraku on nende allikate puuduseks, et nad ei sisalda hindu. Seepärast on tarnijate otsene ülesanne koguda informatsiooni:

• hindade  kohta;
• saadetiste võimalike tähtaegade kohta;
• transpordikulude ja nende optimaalse seostatuse kohta hindade ja tähtaegadega.

 

Tarnijate võimaluste hindamisel materjalide ja tootekompnentide saamisel seatakse esiplaanile järgmised nõuded:

• seadmete olemasolu, mis võimaldab valmistada vajaliku kvaliteediga toodangut;
• võimalus läbi viia materjalide kvaliteedi katsetusi ettenähtud programmi kohaselt vajalike seadmete abil;
• toorme ja materjalide kontrolli ja atesteerimise kord;
• vajalike dokumentide ja instruktsioonide olemasolu, mis määravad operatsioonide arvu ja nende kontrolli;
• tarnijate personali täiendõppe tase.
• Joonis 4. Hankelogistika  juhtimise strateegia

 

Hankelogistika põhieesmärk on tootmisettevõtte materjalivajaduste (tooraine, pooltooted, tootekomponendid) rahuldamine maksimaalselt võimaliku majandusliku efektiivsusega.

Hankelogistika kvaliteedist ja efektiivsusest sõltub suurel määral lõpptoote füüsiline kvaliteet ja tarbijale kättetoimetamise ajalis-ruumiline kasulikkus (õigel ajal õiges kohas). Viimasega seotud kulud arenenud riikide erinevates majandusharudes hõlmavad 40–60% toote omahinnast ( Leenders  jt., 1989; Tersine, 1987).

Kulude vähendamiseks rakendatakse  hankelogistikas järgmisi  meetmeid:

täiustatakse nõudluse planeerimist,

normeeritakse kulusid,

välditakse praagi tootmist ja materjalide ladusid tarnimisel,

vähendatakse tootmisjäätmeid,

kasutatakse efektiivsemalt pooltooteid,

loobutakse vaheladude kasutamisest ja vähendatakse varusid,

tagatakse transpordivahendite maksimaalne lastitavus,

veetakse minimaalsete tariifidega,

vähendatakse varusid.

 

Hankelogistika põhieesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada terve rida ülesandeid , mida võiks grupeerida järgmiselt:

• Materjalide ja komplekteeritavate pooltoodete ostutähtaegadest kinnipidamine (Ennetähtaegne varumine nõuab täiendavalt käibevahendeid ning suurendab ladustamisega seotud kulusid, Varustamisega hilinemine seab aga ohtu tootmisprogrammi või kutsub esile soovimatuid muutusi).
• Täpse vastavuse kindlustamine hangitavate kaubapartiide suuruse  ja tootmisettevõtte konkreetse vajaduse vahel (Vajadusst suuremad või väiksemad kaubapartiid põhjustavad samu tagajärgi nagu ostutähtaegadest mittekinnipdamine).
• Materjalide ja pooltoodete kvaliteedi kontroll.

 

Hankelogistika majanduslik efektiivsus on määratud nõutava kvaliteediga materjalide, pooltoodete ja tootekomponentide otsimise-leidmise ja ostmisega õigel ajal, õiges kohas ja minimaalsete kulutustega.

 

Hankelogistika juhtimise kvaliteet mõjutab otseselt firma klienditeeninduse taset, konkurentsivõimet, kauba realiseerimist ja kasumit. Viimase tähtsus on oluliselt kasvanud viimasel kümnendil seoses konkurentsi teravnemisega ja turuorientatsiooni laienemisega.

Logistika geneesi algperioodil mõeldi logistika all enamasti jaotuslogistikat. Tänapäeval käsitletakse viimast integreerituna hankelogistikaga. Hanke- ja jaotuslogistika on olemuselt sarnased,  hõlmates enamasti samu logistilisi  tegevusi.

Nende peamisi erinevusi täheldatakse teisaldatavate materjalide hindades ja kuludes ( hankelogistikas madalamad )  ning seotuses lõpptarbijaga (materjalivood on hankelogistikas seotud lõpptarbijaga kaudsemalt, jaotuslogistikas otsesemalt.) 

Hankelogistika ülesanded on

kauba nõudluse prognoosimine (hanke juhtimine algab firma ja varustustehingute määratlemisest,  lõpptoodete sortimendi muutus tingib korrektiivide tegemist);

materjalidega seotud nõuete väljaselgitamine (hõlmab kaalu, suurust, kvaliteedinäitajaid, nomenklatuuri, kaasnevaid teenuseid );

võtmeprobleemi “ teha ise või osta (“make or buy“) lahendamine (enne kui määratakse kindlaks võimalikud tarnijad,  kaalutakse firmas kulude ja kvaliteedi alusel, kas valmistada ise lõpptoote komplekteerimiseks vajalikud detailid ja sõlmed või osta need teistelt organisatsioonidelt);

hanketüübi määramine (kas kehtestatud, modifitseeritud või uued tarned, kusjuures viimased sõltuvad tarne kestusest ja keerukusest );

turu analüüs (hõlmab võimalike tarnijate, nende turupositsiooni, pädevuse jm. määramist, mis omakorda võimaldab efektiivselt juhtida hankeid);

kõikide võimalike tarnijate identifitseerimine (hõlmab kõiki vajalike materjalide tarnijaid, kes on võimelised rahuldama firma vajadusi);

firmale vajalike materjalide võimalike allikate esialgne hindamine (hõlmab tarnijate pakkumiste võrdlemist firma vajadustega, seda teevad  tootmis- ja logistika eksperdid);

tarnijate lõplik hindamine ja valik (selleks kehtestatakse konkreetsed kriteeriumid;

kvaliteedi, usaldusväärsuse ning tootmislogistika kontseptsiooni ja logistilise süsteemiga vastavuse tagamine (nt “JIT“,  “KANBAN”).

vajalike materjalide kohaletoimetamine ja sellega kaasnevad teenused (hõlmab lepingute sõlmimist, omandiõiguste üleandmist, tellimuste juhtimist, võimalike transpordiliikide valikuid, transporti, materjalide käsitsemist, ladustamist ja  säilitamist.

tarne kontroll (on järjepidev juhtimistegevus, mis hõlmab kohaletoimetamise aega, materjalide kogust, kvaliteedi ja sortimendi kontrollimist-  võrdlemist lepingus kehtestatud tingimustega;

tootmiseks vajaliku  tooraine, pooltoodete jm lähtekohast

(tooraineallikas või detailide ja sõlmede valmistaja) efektiivne teisaldamine tootmiskohta.

Esmapilgul näib, et hankelogistikal pole vahetut seost lõpptoote tarbijaga, siiski on kogemused tõestanud, et tootmise varustamise kvaliteedist sõltub suurel määral lõpptoote atraktiivsus, müügiedu, kasum ja organisatsiooni konkurentsivõime.

Hankelogistika roll on tänu konkurentsi  suurenemisele kasvanud eriti viimasel kümnendil.  Ettevõtja (ärijuht), kes on huvitatud efektiivse hankesüsteemi väljaarendamisest, peab ühelt poolt järgima logistika kui majandusteaduse põhiprintsiipe, teiselt poolt üle võtma edukamate logistikafirmade juhtimiskogemusi (“benchmarking”).

Kuna erinevalt traditsioonilisest ärijuhtimisest on logistika lähtepunktiks süsteemne protsessi käsitlus, siis on lisaks  organisatsiooni oma allstruktuuride integreerimisele,  mõistlik  kaasata ka tarnijad  kas siis lepingu või omandisuhte alusel. See võimaldab vähendada ressursikulu (vahendid, aeg, raha), suurendada kasumit ning tõsta firma likviidsust ja rentaablust.

Kogukulusid saab maksimaalselt vähendada üksnes siis kui lähtutakse kogukulude, kulude kompromissi ja  kulude  suboptimeerimise vältimise kontseptsioonist.

Järelikult on organisatsiooni võimalik efektiivselt juhtida tingimusel, et üheaegselt võetakse vaatluse alla kõik kulud kogu tarneahela ulatuses, kusjuures maksimaalselt saab kogukulusid vähendada üksnes osakulude kompromissi, mitte  kulude  suboptimeerimise kaudu.

Arvestades konkurentsivõimet saab organisatsiooni hankimise–tootmise–füüsilise jaotuse funktsionaalne ahel ostjaturul (pakkumine ületab tunduvalt nõudlust) lähtuda üksnes lõpptarbija vajadustest ja eelistustest. Protsess peab toetuma turunduskontseptsioonile, kus on primaarne turu täpne segmentimine ja nõudluse dünaamika järjepidev jälgimine. Viimaste alusel töötatakse kõigepealt välja  toodete füüsilise jaotuse, seejärel tootmise- ja lõpuks hankimisstrateegia.

Hankimisstrateegia väljatöötamisel on soovitav :

määratleda varustamise kui juhtimisfunktsiooni roll ja sisu,

välja selgitada, millisel määral viimane peab kaasa aitama äristrateegia realiseerimisele

( näiteks  turuosa säilitamisele või suurendamisele ),

kindlaks teha varustamisega kaasnevad eesmärkkonfliktid nii organisatsioonis, kui ka hankekanalis (peamiselt seoses kvaliteedi ja kuludega),

välja töötada vastuvõetavad kompromisslahendid.

Hankelogistika prioriteetideks arenenud riikides on:

tarnijate konkurentsivõime;

nende poolt pakutavad hinnasoodustused( pikaajaliste lepingute puhul ),

tarnete vastavus firma logistika strateegiale,

maksimaalne kulude vähendamine,

pikaajalised koostöövõimalused tarnijatega.

Hankelogistika strateegia väljatöötaja  peab oskama majanduslikult põhjendada, mida, kui palju, kellelt ja missuguste  tarnetingimustega osta. Hankelogistika algab organisatsiooni materjalivajaduste (spetsifikatsioon, sortiment, kvaliteet, kogus ) kindlaksmääramisega. Lõpptoote valmistamiseks vajaliku (osatooted, sõlmed, detailid) võib organisatsioon ise valmistada või osta teiselt tootjalt.

Kas  osta ( kas toorainet või pooltooteid ? )  sõltub nii organisatsioonisisestest, kui ka -välistest teguritest, kusjuures otsuse langetamise põhiargumentideks on kvaliteet ja kogukulud.

Ise valmistamine on mõistlik siis, kui vajadus komplekteeritavate detailide järele on suur ja eri detailide arv pole väga suur ning kui  tootmisrütm on  stabiilne ja ettevõttel  on selleks piisav potentsiaal.

 

Toota ise või osta (make or buy) ?

 

Miks toota ise ?	Miks osta?
1. Tootmine on ostust odavam	1. Väiksem soetamiskulu
2. Ebasobiv tarnija	2. Peetakse kinni sõlmitud     tarnelepingust
3. Vaba tööjõud	3. Tarne kõrge tehniline tase ja kvaliteet
4. Stabiilne kvaliteet	4. Ebapiisav tootmisvõimsus
5. Kvaliteetse toormaterjali olemasolu	5. Säilitatakse alternatiivsed tarneallikad
6. Vabanetakse tarnijate kokkumängust	6. Välditakse toote täiendavaid       arenduskulusid
7. Soov saada kiiresti unikaalset toodet	7. Soovitud toode on kaitstud patendiga
8. Kaitsta oma toote kvaliteeti ja     kvantiteeti	8. Soov firma tegevust mitte laien   dada
9. Soov laiendada firma tegevust	9. Soov müüa tarnijatele oma toodangut

 

 

Mida arenenum on riigi majandus ja logistika, seda rohkem on  spetsialiseeritud firmasid, kellelt detailide ja sõlmede ostmine võimaldab tootjal tagada viimaste ja lõpptoote kvaliteet ning vähendada kulusid. Samas suurendab see  organisatsiooni sõltuvust väliskeskkonnast.

Hankelogistikas on oluline koht turu dünaamika analüüsil, sest viimase täpne tundmine võimaldab valida pädeva, konkurentsivõimelise ja usaldusväärse tarnija. Praktikas on  sobiva tarnija valik tähtis, sest turul on tarnijaid palju ja koostööst sõltub tarnesüsteemi funktsioneerimise stabiilsus ja paindlikkus.

Võimalikke koostööpartnereid on soovitav  selekteerida  kriteeriumide alusel (maailmapraktikas on selleks välja töötatud üle kahekümne näitaja), mis erinevad nii kaalult  kui ka tähenduselt.

Alati rakendatakse tarnijate valikukriteeriumidena  kauba kvaliteeti,  tehnilisi ja konstruktsioonilisi parameetreid, füüsikalisi ja keemilisi omadusi, vastavust kehtestatud standardile, hinda ja  usaldusväärsust ( tarnija  võime järjekindlalt täita tarnelepingu sätteid) .

Harvemini jälgitakse tarnija kaugust.  Kaugus  on otseselt seotud transpordikuludega, seetõttu koostöö lähemal asuva tarnijaga tagab materjalide kohaletoimetamise ilma vahepealse ladustamiseta ja suurema tarnekindluse, ent  kaugemad tarnijad võivad tagada kõrgema kvaliteedi, madalama hinna ja parema teeninduse. Lisaks eelnevale tuleb arvestada veel  tarneahela kaasnevaid teenuseid,  lepinguväliste tarnete saamise võimalust, maksetingimusi  ja muud.

Sobiva tarnija selgitamiseks  arvutatakse iga tarnijakandidaadi puhul eraldi välja tarnija reitingu summa (kriteeriumide kaalu ja tähenduse arvulised väärtused korrutatakse omavahel läbi ja saadud tulemused summeeritakse). Viimaste alusel koostatakse pingerida, kusjuures  suurima reitingu summa saanud tarnijaga sõlmitakse  koostööleping. Viimane käivitab materjalide kohaletoimetamise, mis hõlmab tellimuste ja kaupade töötlemist, transportimist ja ladustamist.

 

Tarnija reitingu arvutamine

 

Tarnija valiku kriteeriumid	Kriteeriumi osakaal	Kriteeriumi väärtus 10 palli süsteemis	Tarnija reiting
1. Tarnija      usaldusväärsus	0,30	7	2,1
2. Hind	0,25	6	1,5
3. Toote kvaliteet	0,15	8	1,3
4. Maksetingimused	0,15	4	0,6
5. Plaaniväliste tarnete     võimalus	0,10	7	0,7
6. Tarnija finantsseisund	0,05	4	0,2
Kokku	1,00	-	6,3

 

Hankelogistika  juhtimisel optimeeritakse nii riske, operatsioone, kui ka kulusid. Praegusaja tootmises on hanketegevuse juhtimine väga oluline, sest lisaks eelpoolöeldule mõjutab varude suurus  tarnijate võime pidada kinni fikseeritud tarnetähtaegadest.  Hankekulude struktuuris hõlmavad suurima osa materjalide hind, transpordikulud ja varudega seotud kulud – ebaregulaarsed tarned suurendavad varusid. Lääneriikides on turul tohutult palju tarnijaid. Tootmisettevõte püüab ostuprotsessis vähendada hankimisallikate arvu kuni üheni ning läbirääkimistel osalejad otsivad kummagi poole jaoks õiglast hinda. Seejuures stimuleeritakse tehnilisi uuendusi ja ratsionaliseerimist ning  kokkulepped muutuvad üha pikemaajalisteks.

 

Lääneriikide turgudel domineeriv ühest allikast hankimise mehhanism võimaldab alandada kulusid, mida kannab tarnija, võimaldab alandada hinda, mida kehtestab tootmisettevõte ning tõsta kvaliteeti, millest on huvitatud mõlemad osapooled.

4. Tootmislogistika

Tootmislogistika peamisteks eesmärkideks on:

• ressursside (tööjõud, kapital, aeg ) ja tootmisprotsesside optimeerimine;
• ebaratsionaalsuse, vigade, varude ja praagi vähendamine;
• efektiivsuse ja tootlikkuse suurendamine;
• tootmise kvalitatiivse ja kvantitatiivse paindlikkuse suurendamine.

Ostjaturul on konkurentsivõimeline üksnes  kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt paindlik tootmine, mis on suuteline vastavalt klientide vajaduste muutustele tagama neile sobiva kauba kvaliteedi, sortimendi ja koguse.

Tänapäeval on tootmise kvalitatiivse paindlikkuse garantiideks universaalsete ja kõrgprofessionaalsete oskustega personal, samuti automatiseeritud tootmissüsteemid. Kvantitatiivse paindlikkuse tagab  tootmises tööjõu ja seadmete varu. Tootmise muutumine üha tellijakesksemaks ja logistiliste tegevuste pidevalt suurenev integratsioon kogu tarneahela ulatuses hankijast tarbijani on kaasa toonud olulisi muudatusi tootmisettevõtete organisatsiooni- ja juhtimisstruktuuridesse ning kogu tootmisprotsessi korraldamisse, muutes selle paindlikumaks ja inimkesksemaks. Logistilise süsteemi põhielemendiks on inimene. Seepärast on tootmislogistika võtmeküsimusteks tootmisprotsesside humaniseerimine ning õige inimese paigutamine õigele töökohale. Järjest jääb vähemaks ettevõtteid, kes kasutavad hiiglaslikke toorme- ja kapitaliressursse ning tootmistööliste armeed ja juhivad seda jäiga juhtimisstruktuuri ning rutiinsete protseduurireeglite abil. Praegu on kadumas ettevõtte struktuur, kus tippjuht valitseb laia keskastme juhtide ringi ning need veelgi laiemat tööliste hulka. Püramiiditaoline jäik struktuur ei võimalda ettevõttel piisavalt kiiresti reageerida muutuvatele turunõuetele, avastada uusi võimalusi ja neid operatiivselt kasutada. Kitsa sortimendiga masstootmine eeldas suuri kapitalimahutusi – tehaseid, sisseseadet, administratiivhooneid ning arvukalt töölisi.

Uues dünaamilises majanduskeskkonnas domineerib tootmis-, lao-  ja kontoripindade rentimine, tootmistehnika liisimine ning ajutise tootmispersonali palkamine. Reglementeeritud võimupiiridega tootmisjuhtide asemel  väärtustatakse ettevõtetes üha rohkem kolme gruppi inimesi – probleemide äratundjaid, probleemide lahendajaid ja strateegilisi vahendajaid, kes peavad tagama vajaliku paindlikkuse. Täpselt reglementeeritud tööjaotuse ja ülesannetega osakondasid asendavad (ajutised) töörühmad või  meeskonnad, kelle koosseisu kuuluvad nimetatud kolme grupi esindajad, kes tagavad tööülesannete  lahendamiseks vajaliku oskusteabe. Töörühmade koosseis muutub vastavalt ülesandele või projekti staadiumile. Ettevõtte struktuur kujutab endast pigem võrku, mille sõlmedeks on töörühmad/meeskonnad ja nöörid kujutavad nende omavahelisi seoseid.

Korporatsioonide peakorterite personal kulutab suurema osa tööajast probleemide, lahenduste, strateegiate ja raha õige kombinatsiooni otsimisele ning  eelistab jagada nii selle töö riske kui ka tulu. Käivitades projekti ja leides sobiva lahenduse, võivad osalejad jagada pigem kasumit kui töötada kindla palga eest. Need inimesed, andekas ja kogemustega personal, moodustavad järjest suurema osa ettevõtte väärtusest ehk nn raudvara. Miinimumini viidud üldkulude ning ulatuslikult jagatud riski ja tulu juures võib firma lubada endale eksperimenteerimist. Eksperimenteerimine endises, suurte üldkuludega ja arvuka palgatöötajatega ettevõttes oli riskantne, kuna ebaõnnestumine oli seotud suurte kahjudega.

Analoogsed muutused on toimunud ka ettevõtete omavahelistes sidemetes. Üha vähemaks jääb ettevõtteid, kes teostavad ise kogu tootmisprotsessi alates ideest, toote kavandamisest kuni selle valmistamise ja turustamiseni. Üha rohkem kasutatakse koopereerumist või alltöövõtjaid, kes on spetsialiseerunud kindlale valdkonnale. Väiksemate üldkulude juures jäävad ära kulutused seadmetele ja tootmispindadele. Alltöövõtja motivatsioon on väga kõrge, sest tema kasum on otseses sõltuvuses tema töö kvaliteedist ja ökonoomsusest. Ettevõtte suurus ei ole enam turukonkurentsis määrav. Tootmine viiakse üle väiksematesse üksustesse. Paljud tootjad ei ole praegu täiuslikud tootjad traditsioonilises mõttes, nad keskenduvad lisaks  põhitegevusele ka  tootearendusele ja turustamisele. Tootjatele avaldatakse survet, et nad toodaksid väiksemates seeriates ja seejuures kiiremini. Moodne tootmistehnoloogia mõnede toode juures välistab rutiinse ja ebahumaanse konveierisüsteemi kasutamise. Ehkki masstootmine on tootmiskulude poolest odavaim, tuleb arvestada ka kaasnevate negatiivsete nähtustega  nagu suurte ladustamiskulude ning aeglase  ja puuduliku kohanemisega turul.

Tootmisprotsessi logistikale on iseloomulikud kaks süsteemi: tõukav  (push) ja tõmbav (pull) tootmissüsteem (joonis 3.6). Tõukavas  tootmissüsteemis liiguvad tooted tarnijalt tootjani  mitte niivõrd hetkevajadusest, kuivõrd tuleviku vajadusest lähtudes. Tootmisprogrammi seostus nõudluse, tootmise ja tarnijatega  on nõrk. Selle tagajärjeks võivad olla  suured varud, ületootmine ja tootmisprotsessi ebarütmilisus.

Nüüdisaegses  tootmisprotsessis peab  tootmissüsteem olema paindlik ja  tootmisprotsessi mis tahes osas peaksid pooltooted olema saadaval  õigel ajal , vajalikus sortimendis ja optimaalses koguses. Tooted ja   pooltooted toimetetakse tellimuspõhiselt (vastavalt nõudlusele) ehk teisisõnu tootmisprotsessis rakendatakse tõmbavat süsteemi, mille puhul   pooltoodete varude suurus  tootmisprotsessis või kaupade varu tarbimiskohas on minimaalne

Tõukav süsteem (tooted liiguvad  pakkumispõhiselt)

 

 

          

 

Tõmbav süsteem

          (tooted liiguvad tellimuspõhiselt) 

 

• tarne otsustuspunktid

Joonis  5.  Tõukav ja tõmbav tootmissüsteem

 

Tõukav tootmissüsteem  on  materjali saadavuse planeerimisel (Materials Requirements Planning – MRP–I)  põhinev  tootmissüsteem (joonis 6).

 

Ameeriklane John Orlick defineerib MRP–d tootmissüsteemi omavahel integreeritud, koordineeritud ja sünkroniseeritud nõuete, reeglite ja tegevuste süsteemina, mille peaeesmärgid on