Logistika mõiste, olemus ja üldkontseptsioon

3.Soov paindlikuma ja täpsemalt reageeriva tarneahela järele, mis on täpsemalt kohandatud vastama muutuvale nõudlusele. See eeldab aga keerulisemaid IT lahendusi tarneahelas.

4.Kasvavad IT võimalused. Kasvab järjest keerulisemate infosüsteemide  kasutamine, mis võimaldab tarneahela kompleksemat optimeerimist. Arenev IT pakub rohkem läbipaistvust ja funktsionaalsust tarneahelas.

5. Tarneahelate ühendamine. Uued tarneahelad vajavad täpset kavandamist ja teostamist ning professionaalset juhtimist. See teeb selgemaks ka vastutuse küsimuse, - on vaid üks partner, kelle esitada küsimusi ja nõuda kvaliteetset teenust. Esile on kerkinud ettevõtted, kes on ühendanud transporditeenused ja teised logistilised tegevused, et pakkuda globaalset ulatust ja oskusteavet.

6. Heade töötajate arendamine. See on positiivne faktor logistikaturule ning eeldab, et töötajad arendavad kasvavalt oskusteadmisi. Nõutavate oskuste hulka kuuluvad rahvusvaheline tarneahela juhtimine, selge arusaamine IT-st, hea keeleoskus ja kultuuriline kohanemisvõime.

 

 

 

Tootmise globaliseerimisega kaasnevad muutused

 

Tootmise globaliseerimine on toonud tarneahela juhtimisse mitmeid muutusi ja erinevaid võimalusi. Nendeks on:

• tarnijate ja klientide arvu vähendamine ja konsolideerimine. Näiteks, Xerox vähendas tarnijate arvu 5000-lt 300-le ning arendab väljavalitutega väga tihedat koostööd. Suured tootjad või importijad valivad välja kindlad kliendid, kellega soovitakse arendada koostööd. Seejuures pole eesmärgiks müügi vähendamine, vaid erinevate klientide parem teenindamine. Reeglina keskendutakse suurklientide teenindamisele, kes omakorda teenindavad väiksemaid kliente. Vähendades klientide arvu kärbitakse kulusid, mis, näiteks,  rakendas Philips, kes vähendas oma Ida-Euroopa klientide arvu kahekümne kahelt neljani;
• hinna ja varude juhtimise poliitika koordineerimine. Näiteks Procter&Gamble ja        Wal-Mart koordineerivad oma varude juhtimist suhteliselt madalate muutumatute hindadega. Nii välditakse müügikampaaniate poolt esilekutsutud nõudluse kasvu lühiperioodil, mis tekitaks tarneahelas ülekoormuse. Ettevõtete vaheline pidev infovahetus tagab    tootmise täpsemaks ajastamiseks (JIT) vajalikud sagedased ja usaldusväärsed tarned;
• allhankijate kaasamine tootearendusse. See toimub uue toote arendamise varases staadiumis. See võimaldab juba tootearenduse käigus alustada võimaluste otsimist uue toote tarneahelate optimeerimiseks;
• toote lõplik komplekteerimine tarneahela jaotuskeskuses. Selle meetodi näiteks on Hewlett Packard DeskJet printer, millele lisatakse sihtmaa elektrivarustuse standarditele vastavad adapterid ja toitejuhtmed ning riigikeelsed kasutusjuhendid;
• ühine probleemide lahendamine. Kliendi ja tarnijal on koos märksa kergem ühiseid probleeme lahendada ning leida kiireid ja paremaid lahendusi spetsiifilistele probleemidele. Näiteks on autode komponentide tootjatel oma insenerid koostetehastes,  mis võimaldab töö käigus tekkivaid tehnilisi probleeme operatiivselt lahendada;
• töökoht tarnija esindajale. Tarnija esindaja töötab kliendi juures, kasutab selle arvutussüsteemi, tellimisvorme ja vahendab tellimusi oma firmale. Reeglina töötab tarnija esindaja ostuosakonnas, planeerides kliendi ostud. Kliendi esindajalt nõutakse suurt vastutust, sest selline koostöövorm eeldab ulatuslikke suhteid, pikaajalist koostöökogemust ja kõrget professionaalsust. Ostetavad kogused ja ostutehingute arv peaksid olema suured.

 

Globaalne hankelogistika

 

Globaalses logistikas kuulub juhtiv osa meretranspordile ja toormele (nafta, kivisüsi, gaas, metall, puit, kemikaalid),millele eelmise sajandi  viimasel veerandil on lisandunud komplekteeritavad tooted ja detailid. USA ja Lääne-Euroopa riikide tööstusettevõtted kasutavad üha rohkem materjalide ja pooltoodete hankeid Jaapanist ja arengumaadest (Mehhiko, Brasiilia). Eriti ilmekas on see tendents USA autotööstuses, kus alates 1985.a. täheldatakse autodetailide impordi tõusu. Nii näiteks imporditi  USA-sse 1985.a. Brasiiliast , Saksamaalt , Mehhikost  ning  Jaapanist kokku 18,5 miljardi dollari maksumuses autodetaile. Võrreldes 1985. aastaga kasvas 1992.a. USA autotootjate hangete maht 50-60 %, mis moodustas 25-30 % vajadusest.

 

Riigipiire ja mandreid ületavate detailide ja komplekteeritavate toodete voogude kasv on tingitud järgmistest põhjustest:

• väiksemad tootmiskulud välismaal;
• , mis loob eeldused tootmise mastaapide laiendamiseks detailide ja kitsaste kaubaklasside lõikes;
• arengumaade madalamad maksumäärad ja töötasu;
• lõpptoodangut väljastavate tööstusfirmade, ühtlasi ka hankefirmade rahvusvaheline koopereerumine, kes otsivad odavamat tehnoloogiat, jaotusstruktuure ja tootmisbaasi.

Iga nimetatud põhjus või tegur annab oma panuse hankijate geograafia laiendamisele, mis on võtnud suuna globaalsele hankelogistikale.

 Globaalse hankelogistika strateegia peab minimaalselt tuginema järgmiste küsimuste lahendamisele:

• milline on vajadus transpordi osas (transpordifirmade arv, nende veovõimsus)?
• millised täiendavad teenused (pakkimine, ladustamine) on vajalikud?
• milliseid infotehnoloogilisi meetodeid rakendada (sifreerimine, keda tuleks atesteerida?
• milliseid vahendeid tuleks kasutada globaalse hankelogistika süsteemi optimeerimiseks pärast selle loomist?

 

Otsustavaks teguriks Globaalse logistika strateegia arendamisel on  hankelogistika süsteemi loomine ja selle optimeerimine, kusjuures võtmeküsimuseks on toodangu transportimine. Põhiparameetriteks süsteemi väljatöötamisel on jaotuskeskus, lähtesadam, mereagentuur, sihtsadam, tollikontroll, tarbija riigisisene auto- ja maanteetransport.

 

Globaalse tarneahelaga seonduvad  riskid, ohud ja probleemid

Viimase kümnendi logistika areng on kulgenud globaliseerumise ja tarneahela materjalivoogude kiirenemise (õhutranspordi laialdasem kasutamine) ning laovarude minimeerimise suunas. Kõige kaugemale selles valdkonnas on jõudnud maailmamajanduse mootori- USA osalusega rahvusvahelised korporatsioonid. 11.septembri 2001 terrorirünnakud Maailma Kaubanduskeskusele on USA logistikaspetsialistidele teadvustanud, et globaalse tarneahela strateegia rakendamine võib olla kaheteraga mõõk, sest tarneahela efektiivsuse tõusuga kaasneb nende väiksem turvalisus ja kergem haavatavus. Seepärast võib optimeeritud laovarudega ja majanduslikult efektiivse globaalse tarneahela tegevus saada halvatud tarnijatehases toimunud diversiooniakti, IT süsteemidesse tunginud häkkeri või ülemäärastest turvameetmete kasutuselevõtust tingitud tarneaegade pikenemise tõttu. Näiteks oli Ford sunnitud peatama oma viie USA-s asuva tehase tegevuse eelkõige 11.septembri 2001.a. sündmuste tagajärjel tugevdatud piiri- ja tollikontrolli tõttu USA-Kanada piiril, mis halvas JIT tarnete süsteemi Kanada tarnijatelt. Globaalse tarneahelaga seonduvate riskide vähendamiseks kaalutakse järgmiste abinõude rakendamist:

 

Kontinentaalne tarneahel

Globaalsete firmade arengustrateegiates on kasutusele võetud uus mõiste – kontinentaalne hankemudel, mille rakendamisel hanked toimuvad samast regioonist, kus toimub tarbimine. Globaalne tarnekett jagatakse mitmeks peamisi tarbijaturge katvaks autonoomseks tarneketiks, mille puhul Põhja-Ameerikas  turustatavad kaubad toodetakse ning tootmissisendid hangitakse Põhja-Ameerikast, Euroopa turule toodavad kaubad toodetakse ja hangitakse Euroopast jne.

 

Strateegiliste turvavarude loomine

Kõrgenenud tarneriskide tingimustes kindlustab see abinõu tarneahela funktsioneerimise ehkki väiksema majandusliku efektiivsusega. Samas kasvab keerukate tarneahela juhtimise tarkvaralahenduste otsimine, mis peaksid võimaldama kõikehaaravat ülevaadet tarneahela kaubavarudest ning lubavad aegsasti reageerida hädaolukordadele.

 

 

Alternatiivide otsimine õhukaubavedudele

Globaalsed tarneketid õhukaubavedude laieneva kasutamisega on jõudnud kriitilisse punkti, kus õhutranspordi eelised (suurem kiirus, kaubavarudega seotud käibevahendite vähenemine, väiksemad ladustamiskulud, suurem paindlikkus) ei kompenseeri enam selle kasutamisest tulenevat suuremate veokulude kokkuhoidu. Alternatiivina õhutranspordile nähakse eelkõige ekspressautotransporti ja konteinervedusid suurematel veokaugustel.

 

 KIRJANDUS

1. Christopher, M., 1998. Logistics and Supply Chain Management. Strategies for Reducing Cost and Improving Service. 2 th ed. Financial Times. Prentice Hall
2. Coyle, J.J. Bardi, E.J. Langley, Jr. C.J.,1996. The Management of Business Logistics. 6 th ed. West Publishing Company
3. Kabral, H.A. 1996. Tootmiskorraldus. Tallinn,  Tallinna Tehnikaülikool
4. Leenders, M.R.,  Fearon, H.E., 1989. England W.B. Purchasing and Materials Management.

9 th ed. Homewood IL:Richard D.Irwin.

5. Tersine, R.J., 1987. Materials Management and Inventory System. 3 rd ed. Elsevior North-Holland publishing.
6. Vihalem, A., 1997. Marketimg. Turg. Toode.Tarbija. Külim
7. Tondorf, H.Y., 1998., Kaubanduse ja tööstuse logistika. Külim
8. .Lambert,Douglas.M.,Stock, James,R. 1999. Strategic Logistics Management. Third Edition Inetrnational Editions