Logistika mõiste, olemus ja üldkontseptsioon

õigel ajal ja õiges kohas tootmisplaani materjalivajaduste rahuldamine,

tootmistsükli ajakulu vähendamine,

logistiliste operatsioonidega seotud kogukulude vähendamine,

varude minimeerimine.

Põhimõtteliselt on MRP–I arvuti  juhitav tootmis- ja laokontrolli süsteem, mis hõlmab arvuti- ja infosüsteemi ning juhtimiskontseptsiooni. Tänapäeva  arvutitehnoloogia rakendamine võimaldab omavahel integreerida kõik tootmise allstruktuurid üheks terviksüsteemiks, samuti vastavalt vajadusele operatiivselt korrigeerida nii plaane kui ka operatsioone kõikides tootmise allstruktuurides.

Tootmiseks vajalike materjalide (tootekomponentide) andmebaas sisaldab  tooraine ja  pooltoodete kõiki parameetreid ning kulunorme ühe tooteühiku kohta ja  materjalide kohaletoimetamise tingimusi.

Varude andmebaas annab teavet varude, nende täiendamisvajaduse, tarnijate ja  tarnetest  kohta.

 

Joonis  6.  Materjali saadavuse planeerimisel põhinev tootmissüsteem  (MRP–I)

MRP–I toetub lõpptoote tarbijate nõudlusele ja tootmisgraafikule. Süsteemi sisend hõlmab tarbijate tellimusi ja firma  lõpptoodete  nõudluse prognoose, mille alusel koostatakse tootmisplaan (lõpptoote väljalaske graafik). Viimasega seotud  tegevus  hõlmab järgmisi etappe:

lõpptoote nõudluse ja sellest tuleneva materjali (tootekomponentide) vajaduste identifitseerimine,

lõpptoote koguste ja valmistamistähtaegade kindlaksmääramine,

tootmisgraafikust lähtuvate vajaduste rahuldamiseks tarvisminevate materjalide (tootekomponentide) koguste ja kohaletoimetamise tähtaegade kindlaksmääramine;

õigel ajal õigesse kohta õigete materjalide (tootekomponentide)  kohaletoimetamine.

Selles tootmissüsteemis tõugatakse materjalivoog ühest tootmisstruktuurist teise juhtimiskeskusest saadud korralduse alusel, kusjuures protsessi tõhusus  sõltub juhtimissüsteemi võimest kontrollida tootmist mõjutavaid tegureid. Järelikult, mida suurem on tootmissüsteem, mida rohkem on kontrollitavaid tegureid, seda keerulisem ja kallim on juhtimissüsteem.

 

MRP–I võtmeprobleemideks on

efektiivse teabe- ja arvestussüsteemi loomine,

sobiva tehnika ja tehnoloogia rakendamine.

MRP–I tugevus on võime efektiivselt juhtida tootmist

stabiilse ja suure nõudluse tingimustes,

kestvas tootmistsüklis,

laia tootesortimendi puhul.

Süsteemi nõrkus  on:

paindlikkuse puudumine s.o. võimetus kohaneda kiirete muutustega,

vajadus väga mahuka info hankimise ja töötlemise järele.

 

Manufacturing Resource Planning MRP–II    – tootmistegevuse ja ressursside planeerimisel põhinev tootmissüsteem  on  MRP–I täiustatud versioon, efektiivne tootmise planeerimise vahend, mis võimaldab realiseerida integreeritud logistika kontseptsiooni, st tootmise, turunduse, logistika ja finantside kooskõlastatud juhtimise eesmärke.

Tootmistegevuse ja ressursside planeerimisel põhineval tootmissüsteemil (MRP–II) on terve rida eeliseid oma eelkäija (MRP–I) ees, näiteks:

tarnete ladusam korraldus,

tunduvalt kiirem ja paindlikum reageerimine nõudluse muutustele,

ressursside tõhusam kasutamine (lühem tootmistsükkel ja väiksemad varud),

materjalide (tootekomponentide) tarnijate vajaduste parem rahuldamine.

MRP–II juhib varusid tunduvalt efektiivsemalt tänu igapäevasele süsteemi andmebaasi uuendamisele. Juhtimisprotsess hõlmab

varude täiendamise strateegia valikut,

kriitilise varude taseme ja tellimisaja kindlaksmääramist,

varude struktuuri analüüsi ABC– meetodil,

ülemääraste varude kindlakstegemist.

 

MRP–II funktsionaalse ploki integreeritud allstruktuurideks on

nõudluse juhtimise plokk,

lõpptoodete valmistamise graafik,

tootmisvõimsuste koormamise plaan,

tellimisplokk,

materjalide hankimise plokk.

Süsteemis on eriline roll nõudluse, materjalide (tootekomponentide) vajaduste ja varude algoritmidel.

1980 aastatel  loodi USA-s üle 200 MRP–II rakendusprogrammi. Möödunud sajandi viimasel kümnendil loodi MRP-II ja KANBAN-süsteemide kombinatsioone, ületamaks mõlema süsteemi puudusi ja liitmaks nende väärtusi.

Joonis  7.  Tootmisetegevuse ja ressursside planeerimisel põhinev tootmissüsteem (MRP–II)

 

See tootmiskontseptsioon formuleeriti 1950-ndate lõpus, kui Toyota Motors ja seejärel teised Jaapani autovalmistajad hakkasid aktiivselt juurutama Kanban tootmissüsteemi,  mis on nõudluse dünaamikal baseeruv logistiline süsteem. Kanban süsteem  kasutab nn “kan” ja “ban “  kaarte, kus “kan” kaardid tähistavad  tarnitud ja “ban” kaardid tootmisse läinud tooteid.

“Just– in –Time” väljendi võtsid mõni aeg hiljem kõnepruuki ameeriklased, kes üritasid   tõmbavat tootmissüsteemi rakendada autode valmistamisel. See logistiline süsteem toetub järgmisele alusideele: kui tootmisgraafik on koostatud, siis on võimalik organiseerida materjalide voo teisaldamine nii, et õige kogus saabuks õigel ajal õigesse kohta. Süsteemi eesmärk on kulude minimeerimine, seda  tehakse tootmisvarude vähendamise ja tootmistsükli lühendamise kaudu. JIT–  süsteemi ülesehitamisel on lähtutud  järgmistest põhimõtetest (Kabral, 1996) :

viia igapäevane tootmistase vastavusse igapäevase nõudlustasemega,

minimeerida tootmisvarud,

minimeerida tootmispartii suurus

minimeerida seadmete seadistamisajad ja -kulud,

leida optimaalne seos inimese, seadme ja tootmisrütmi vahel,

kasutada rikkeid ennetavat seadmete hooldussüsteemi,

kasutada mitmekesiste oskuste ja teadmistega töölisi, see võimaldab tööjõudu paindlikumalt rakendada,

saavutada toodangu kõrge kvaliteeditase, et vähendada kvaliteedikulusid ja stabiliseerida tootmisrütmi,

kasutada usaldusväärseid  tarnijaid,

hakata kasutama tootmissüsteemi, kus iga operatsioon võtab eelnenud operatsioonilt pooltooteid vajalikus mahus ja õigel ajal,

pidevalt täiustada süsteemi ja tõsta töötajate kvalifikatsiooni

 

Kui algul JIT– süsteem  koordineeris ja sünkroniseeris materjalidega varustamist ja tootmist, siis hiljem laienes see ka füüsilisse jaotusse.

Tänapäeva JIT– süsteem on hanke, tootmise ja füüsilise jaotuse integreeritud süsteem, mis juhib varusid, toetudes tootmisgraafikule ja seadmata piiranguid nende miinimumile sünkroniseerib ja kooskõlastab  varumist tootmise ja füüsilise jaotusega.

Juhtimissüsteem on otse ühendatud üksnes tootmisstruktuuri viimase lüli montaažiüksusega. Lõpptoote valmistamiseks vajaliku materjali (tootekomponentide) kogus saadakse (“tõmmatakse välja”) eelmisest struktuuriüksuselt järgmise üksuse  nõudeinfo alusel. Mis tahes tootmisstruktuuri personal peab iga üksiktellimuse puhul arvestama suurema arvu mõjufaktoritega  kui tsentraalse juhtimise (MRP–süsteemi) puhul.

See süsteem ei eelda totaalset arvutiseerimist, küll aga seab väga kõrged nõuded personalile (intelligentsus, ausus, vastutus, võime meeskonnatööks )

JIT süsteemi peamisteks iseärasusteks on, et

personali tegevus on hästi kooskõlastatud igal juhtimistasandil;

kõik jõupingutused on suunatud eesmärke takistavate mõjufaktorite maksimaalsele kõrvaldamisele;

varude suurus näitab jooksvaid vajadusi;

tarnekogust arvutatakse  majanduslikult optimaalse tellimiskoguse valemi alusel (Economic Order Quantity–EOQ)

varusid vähendatakse maksimaalselt (reservvarud puuduvad);

aega  lühendatakse niipalju kui võimalik, kiirendamaks varustajate reageerimist;

täpsema prognoosimisega vähendatakse määramatust oluliselt;

tarnijaid käsitletakse kui võimalikke koostööpartnereid, kusjuures koostööd arendatakse üksnes kõrge reitinguga   ja lojaalsete varustajatega;

kvaliteedi juhtimisel lähtutakse kontseptsioonist, et kui kvaliteet ei ole 100%, siis hinnatakse tootmine ja füüsiline jaotus ebaefektiivseks (Total Quality Management – TQM)

valmistatakse lõpptoote väikesi partiisid;

vastavalt nõudluse muutustele, korraldatakse tootmine kiiresti ümber;

tehnoloogiline protsess peab tagama materjalide (tootekomponentide) õigeaegse kohaletoimetamise suvalisse tootmislõiku, kus seda reaalselt vajatakse.

Boshi, Siemensi,  Mitsubishi ja General–Motorsi andmetel annab logistiliste funktsioonide kulude vähendamine  1 % võrra sama efekti nagu 10 % läbimüügi kasv.

Lääne uurimused on näidanud, et edukamates ettevõtetes on tänu logistika rakendamisele suudetud varusid vähendada kuni 50%. Logistika rakendamine tootmises annab järgmist efekti:

tootmine orienteerub turule,

väheneb seadmete seisuaeg, sest tootmiseks vajalik materjal  jõuab õigel ajal õigesse kohta,

paraneb väljastatavate toodete kvaliteet,

väheneb ajakulu ja materjalikadu,

tootmis- ja laopotentsiaali kasutatakse efektiivsemalt,

 

JIT– süsteem pöörab erilist tähelepanu kadude vähendamisele. Kadudena käsitletakse kõiki tegevusi, mis ei lisa tootele väärtust. Mõeldud on kõikide  ressursside (personal, põhivara, aeg, ruum, energia) ülemäärast kasutamist. Iga protsessi, mis ei lisa tootele väärtust, tuleb minimeerida  või  see elimineerida.

Kaod  (ressursside raiskamise) võib vastavalt nende  olemusele jaotada rühmadesse:

1.Ületootmisest põhjustatud kaod. Ületootmine või tootmine liiga vara toob kaasa tarbetud laokulud. Klassikaliseks näiteks on tootmine kogustes, mis ületab kliendi korraga tellitud kogused.

2.Ootamisest põhjustatud kaod.  Käivad eelkõige operaatorite kohta. Operaatorid peavad olema alati tegevuses millegi kasuliku nimel (masina ettevalmistamine järgmiseks tööks, tööpinkide korrashoid ja koristamine jne.)  Kui operaator on masina töö ajal tegevuseta, peaks ta juhtima rohkem kui ühte tööpinki või masinat.

3.Vedudega   seotud kaod. Tootmisüksuste ebaratsionaalne  paiknemine põhjustab asjatut vedu ettevõtte territooriumil. Tehastes, kus  valmistavate toodete  nomenklatuur on suur, puuduvad kindlad veomarsruudid.

4.Ladustamisega seotud kaod.  Ladustatud kaup on kadu, sest see seob kapitali ning seda tuleb transportida ning mõnikord ka otsida ja leida. Paljud firmad investeerivad hiigelsummasid keerukatesse süsteemidesse, nagu automatiseeritud laohooned, ülikallid arvutussüsteemid ning palgatud personal kauba ladustamiseks, otsimiseks ja  leidmiseks.

5.Tööliste liigutustega seotud kaod on materjalide, detailide või pooltoodete mittevajalik toomine ja viimine, materjalide otsimine, tööriistade valimine ja tassimine ühest kohast teise.

6. Praagiga seotud kaod  on defektse toote valmistamise ja materjali maksumus ning defektide parandamise kulud. Sellele lisandub  defektsete toodete  selekteerimiseks vajalik testimine ja inspektsioon.

7. Töötlemisega seotud kaod on tingitud ülemäärase võimsuse ja täpsusega masinate rakendamisest. Sellega seoses  jäetakse kasutamata parimad võimalused lisada masina tööle enam väärtust.

8. Operatsioonidega seotud kaod  tulenevad niisuguste meetodite kasutamisest, mis halvendavad toodangu kvaliteeti, kahjustavad detaile ning nõuavad lisatööd.

5. Jaotuslogistika

Jaotuslogistika ülesanne on  juhtida mitmeid logistika osategevusi, mis toimuvad pärast toote valmimist  kuni selle  jõudmiseni  tarneahela järgmisse etappi või lõpptarbijani. Jaotuslogistika  põhilised osategevused on näiteks materjalide käsitlemine, ladustamine, pakkimine, vedu, sihtturu jaoks  ettevalmistamine, nõudluse prognoosimine ja informatsiooni töötlemine. Jaotuslogistika tegevuste abil seotakse tarbimise  nõudlus tootmise rütmiga  ja koostatakse  toodete optimaalsed kogused transportimiseks. Enam levinud veokogused on määratletud kasutatava pakke-, ladustamis- ja transporditehnoloogiaga, milleks on näiteks kaubakast,  kaubaalus (EUR alus 800x 1200mm; ISO alus 1200x1200mm)), konteiner, poolhaagis, haagis ja  raudteevagun. Kaupade käsitlemist on lihtsam mehhaniseerida ja automatiseerida, kui kaubaühikute mõõtmed  on standardiseeritud. Paraku pole  mõistlik  kõikide pakendite mõõtmeid alati ühtlustada ja  seepärast kasutatakse  erimõõtmeliste pakenditepuhul  sageli  standardseid veoühikuid  nagu näiteks kaubaalus või konteiner. Seega  on jaotuslogistika  üks eesmärke on tagada kauba füüsiline kättesaadavus tarbijale, kuid  nüüdisajal pole see peamine. Lisaks sellele hinnatakse jaotuslogistika efektiivsust  veel   jaotuslogistika  protsessi juhtaja (lead time) ja  kulude  optimaalse  suhtega. Mitmed auto- ja masinatööstuse kohta tehtud uuringud on näidanud, et toodete jaotustegevuses on kõige suurem ajakadu. Näiteks Volvo tehase ühe tootegrupi  logistilise protsessi uuringust (VTS–Volvo, 1990)   selgus, et toote valmistusaeg moodustab 0,06%, transporditegevus 1,5% ning toote seismine ladudes ja kauplustes 98,4%  kogu ajaressursist.  Optimaalse jaotustegevuse kavandamine hõlmab optimaalse tasakaalu leidmist tarneaja ja tarnekulude vahel. Tarneaega saaks lühendada kiirema transpordiliigi valikuga, kuid sellega kaasneb  ka veokulude suurenemine. Kiiresti riknevate kaupade (puuvili, lihatooted,  lilled ) või  moraalselt vananevate toodete (elektroonika tooted)  puhul on   jaotuslogistikal määrav tähendus. Viimast näidet silmas pidades tuleb aeglase mere- või raudteetranspordi kasutamine  asendada lennutranspordiga,  hoolimata sellest, et   ühiku veohind (euro/kg) on kõrgem. Teatud kaupade puhul on kiirema veoliigi kasutamine  vältimatu. Seega tuleb jaotuslogistika protsessi kavandamisel  arvestada järgmisi tegureid:

transpordikulud,

ladustamiskulud,

kaubavarude suurus (kaupadesse investeeritud raha),

teenindustase tarbija juures (kaupade kättesaadavus – kogus  ja sortiment),

kaupade riknemine  ja moraalne vananemine,

 

Jaotuslogistika juhtimine seisneb muu hulgas kompromissi leidmises  loetletud tegurite vahel. Kui on tegemist  kallite kaupadega (transpordikulu on oluliselt väiksem kauba hinnast), siis on majanduslikult kasulikum sagedamini vedada ja vähem ladustada.

Kaupade liikumist   jaotusahelas võib selgitada kui kaupade liikumist “torus”, kusjuures toru ristlõige on muutuva suurusega. Kaubavoogude  liikumise ühtlustamiseks tuleb väiksema ristlõikega “toru” osas liikuda kiiremini (sagedamini vedada), suurema ristlõike osas võib liikuda aeglasemalt (ladustada). Seejuures tuleb arvestada kulutuste, varude suuruse ja teenindustaseme seoseid. Väikesed varud  tingivad sageda  kohaletoimetamise, mis on kulukas. On oht, et teenindustase langeb, sest jaotusahela töös võib tekkida tõrkeid. Kõrge teenidustase eeldab suuri varusid ja/või sagedast kohaletoimetamist. See teen kauba kallimaks sest kasvavad ladustamis- ja veokulud.

1956. aastal ilmus seoses õhuvedude uurimisega uus, kogukulude kontseptsioon, millest sai nüüdislogistika vaieldamatu alustala. Kontseptsiooni rõhk on asetatud sellele, et on vaja vähendada kogu logistilise ahela kulusid, mitte  iga tegevuse kulu eraldi. Jaotuslogistika üksikute osategevuste kulutuste vähendamisel võib tulemuseks olla vastupidi soovitule kogukulude suurenemine erinevate ahela eri lülide   ebaefektiivse seotuse tõttu.  Näiteks kahandab ladude arvu vähendamine ladustamiskulusid ja suurendab  veokulusid. See  võib kaasa tuua tagasilöögi klienditeeninduses ja seeläbi  vähendada müügimahtu. Väga suure müügimahu korral  võib saadav efekt olla väiksem, kui on  selleks tehtavad jõupingutused ja kulutused. Samas võib ladude arvu vähendamine ja selle arvel  transpordi efektiivsemaks muutmine olla majanduslikult efektiivne.

Iga otsus on igal konkreetsel juhul erinev ja sõltub paljudest asjaoludest. Sellest johtuvalt pole jaotuslogistika tänapäeval  iseseisev valdkond, vaid on pigem integreeritud logistika üks osa. Integreeritud logistika  käsitleb   logistika juhtimist toormaterjalist valmistoodeteni. Selle eesmärk on uurida  ja toetada  logistilist väärtusketti puudutava otsuse mõju tervikule, mitte mõnele osale eraldi ning selle läbi vähendada kulusid, mis on seotud kaupade veoga, ladustamisega ja muude tegevustega,  ning samas tõsta lõpptarbija teenindustaset.

 

Jaotusstrateegia ülesehitus

 

1. Ettevõtte peab määratlema oma peaeesmärgi, - mida tahavad meie tarbijad ja kuidas me saame nende vajadusi paremini rahuldada?

2. Tuleb määratleda alleesmärgid, mis aitavad peaeesmärki saavutada, - kulude arvestuse ja kontrolli rakendamine (tööjõud, ladustamine, transport, tarbijate teenindustaseme tõstmine, infosüsteem).

3. Ettevõtte hetkeolukorra analüüs. Selle käigus tuleb leida vastus järgmistele küsimustele:

• missugused on ettevõtte poolt pakutavad tooted ja milline on nende arenguperspektiiv?
• kes on ettevõtte toodete tarbijad ja kes võiksid olla potentsiaalsed tarbijad?
• missugune on  senine jaotustrateegia ja kas see on optimaalne?
• kui suured on tegelikud kogused, mida on vaja jaotada ja kui suured on jaotusele tehtavad kulutused?

            4. Konkurentide hetkeolukorra analüüs. Oluline on konkurentide jaotusprotsesside 

            hindamine ja jälgimine. Kindlasti tuleb vaadelda konkurentide teenindustaset, võrrelda

            seda enda omaga ning selgitada välja tegurid, mis mõjutavad tarbijaid konkurentide

            toodete ostmisel.

            5. Tarbijate vajaduste analüüs (kliendiuuringud, müügi- ja turundusanalüüsid ning

            prognoosid.

 

Jaotuskanali strateeegia

 

Jaotuskanal on võrk organisatsioonidest ja funktsioonidest, mis ühendavad tootjaid tarbijatega. Jaotuskanal koosneb vastastikku sõltuvatest ja seotud institutsioonidest, mis finktsioneerivad kui võrksüsteem, et saavutada läbi koostöö toote jõudmine lõpptarbijateni. Tugev jaotuskanali struktuur on strateegiline eelis iga firma jaoks, sest ainult läbi jaotuskanalite saavad firmad juurdepääsu sihtturule.

 

Jaotuskanali strateegia koosneb järgmistest etappidest:

• jaotuskanali valik;
• jaotuse ulatuse määratlemine;
• jaotuskanali juhtimine ja strateegia valimine.

 

Igal turul on erinevatele toodetele välja kujunenud juba kindlad jaotuskanalid. Uute toodete puhul on väga raske turule siseneda ja kanalite valik ei sõltu mitte üksnes ettevõtte tahtmisest, vaid ka vahendajate valmisolekust ja koostöötahtest. Sageli on teatud vahendajatel oma klientuur, keda teenindatakse. Samuti ei teeninda osa vahendajaid juba olemasolevate klientide konkurente ning ei tohi unustada, et ettevõtte praegused ja potentsiaalsed tarbijad kuuluvad erinevatesse turusegmentidesse ja seepärast tuleb erinevatele segmentidele läheneda erinevalt – igale segmendile tuleb leida sobiv jaotuskanal.

 

Tootjal on jaotuskanali valikul kolm erinevat võimalust:

• kas tegelda ise jaotuse ehk müügiga lõpptarbijatele;
• teostada müüki läbi erinevate vahendajate;
• kasutada mõlemat kanalit.

 

Konkreetse otsuse vastvõtmiseks tuleb arvesse võtta järgmisi tegureid:

• ostude kogus ja sagedus – näiteks, kui on tegemist tootega, mida ostetakse harva, kuid suurtes kogustes, siis ei ole mõtet kasutada edasimüüjaid, kuna müüa võib ka otse tehasest;
• tootmiskulde ja konkurentsivõimelise hinna vahe, - kas üldse on ressursse otseste müügikulude katmiseks?
• tootekohase informatsiooni vajadus ja müügitugi, - keerulised tooted vajavad tugevat müügituge, mida suudavad pakkuda kõige paremini ainult kindla spetsifikatsiooniga töötajad, mitte aga erinevate toodete müügiga tegelevad vahendajad;
• finantsressursside kättesaadavus;
• kontrolli teostamine, - näiteks on oma müügikanalit on tunduvalt kergem kontrollida kui vahendajaid.

 

Otsuse vastuvõtmiseks ja tervikliku pildi saamiseks tuleks iga erineva võimaluse puhul välja tuua selle plussid ja miinused, arvestades seniseid kogemusi ja teadmisi jaotuskanali valikul. Näiteks võiks ettevõte tõsiselt kaaluda oma müügiketi loomist järgmiste tingimuste puhul:

• tegemist on keerulise tootega;
• toote müügiks on vaja erinevaid tugiteenuseid;
• ostjaid on vähe ning nende asukoht on geograafiliselt piiratud;
• toodet ostetakse harva niong suurtes kogustes;
• ettevõtte kasumimarginaal on piisav oma müügiketi loomiseks.

 

Jaotuse ulatuse määratlemine

 

Tinglikult võib välja tuua kolm erinevat jaotuse ulatust: 

1. Eksklusiivne jaotus, - tooteid müüakse väga üksikutes kohtades;
2. Valiv jaotus, - tooteid müüakse suhteliselt vähestes ja väga valitud kohtades;
3. Intensiivne jaotus, - tooteid müüakse väga paljudes erinevates kohtades.

 

Erinevate alternatiivsete variantide väljatöötamisel tuleb arvestada sihtturu suurust ja iseloomu, toote omadusi, potentsiaalsete vahendajate poolt esitatavaid tingimusi ning ettevõtte võimet nende tegevuse kontrollimiseks. Erinevate alternatiivide seast tuleks välja valida see, mis vastab vähemalt kolmele põhikriteeriumile:

• sobib kõige paremini ettevõtte strateegiliste plaanidega;
• vastab ettevõtte finatsvõimalustele;
• on piisavalt atraktiivne vahendajatele.

 

Eksklusiivset jaotust kasutatakse kallite automatkide müügil (Ferrari, Porsche jt.), sest potentsiaalsete ostjateni jõudmiseks ei ole nõutav igas riigis või linnas, rääkimata asulast, poe omamine.

Valikulise jaotuse valdkonnaks on näiteks kvaliteetkosmeetika müük, mis eeldab kaupluselt teatud maine ja taseme omamist, et jõuda soovitud sihtturuni.

Intensiivse jaotuse alla kuuluvad enamus tavamarke, mille puhul on tähtis olla laialt kättesaadav.

 

Jaotuskanali juhtimine ja strateegia valimine

 

Jaotuskanali juhtimise alla kuulub kanali liikmete (vahendajate jt.) juhendamine ja assisteerimine, juhtnööride väljatöötamine ning kanali liikmete motiveerimine läbi edendusprogrammide. Kanali juhtimine nõuab firmalt reeglina palju aega ja ressursse, sest kanali struktuuri ei muudeta vastavalt keskkonna muutustele ja sellest johtuvalt ei olda valmis muutustele reageerima. Sellise olukorra vältimiseks on vajalik vastutavate isikute olemasolu ja pidev kontroll.