Лидерство и стили руководства

2. Предрассудок«лучшие руководители- мужчины», - в прошлом. Женщины  могут быть не менее эффективны  в качестве руководителей.

3. Эффективные лидеры  получают более высокие баллы,  чем средний человек, при оценке  таких качеств, как добросовестность,экстравертность,доминирование,энергичность,покладистость,интеллект,готовность экспериментировать и эмоциональная устойчивость.

4. Возможность провести  четкую грань между индивидуальными  характеристиками эффективных и неэффективных лидеров продолжает интриговать исследователей,но черты личности,как их традиционно рассматривают,сами по себе не позволяют ее провести.Необходимо также изучать поведение людей, занимающих руководящие должности.

* Харизма- особое качество лидера, открытое Максом Вебером:«Харизматическое господство основано на эффективной преданности вождю и на дарованной ему благодати(харизма). Харизму могут обеспечить магические способности,откровения,героические деяния, сила духа или зажигательность речи».

II. Поведенческий  подход.

Именно этот подход создал основу для классификации стилей руководства.Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства определяется неличностными качествами руководителя,а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.Т.е. согласно данному подходу СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления- это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Рассмотрим основные концепции  руководства в рамках данного  подхода.

1. Теория X-Yруководства  Д. МакГрегора.Это, пожалуй,самая известная на сегодняшний день теория руководства.Наиболее значительной книгой МакГрегора была «Человеческая сторона предпринимательства»,в которой он и предложил так называемую«теорию X-Y руководства»,ставшую сегодня традиционной.

Теорию Х МакГрегор  назвал «традиционным взглядом на управление и контроль».В соответствии с  этой точкой зрения руководитель формулирует  следующие предположения относительно персонала,который находится под его руководством:

1. Каждый нормальный человек  не имеет желания трудиться  и стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.

2. В силу того,что люди  не расположены к труду, их следует принуждать,контролировать,руководить ими и угрожать наказанием,если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей.

3. Каждый нормальный человек  предпочитает,чтобы им управляли,он  стремится избежать,ответственности и относительно нечестолюбив.

4. Больше всего люди  желают личного спокойствия и  защищенности.

Вместе с тем лидер, усвоивший теорию Y,которую МакГрегор  рекомендует как средство«интеграции  индивидуальных и групповых целей», исходит из других допущений в отношении подчиненных:

1. Затраты физических  и духовных сил на работе  столь естественны,что и при  игре или отдыхе.

2. Угроза наказания или  внешний контроль не являются  единственными средствами,стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностью к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которыми они привержены.

3. Приверженность целям  является функцией вознаграждения,ассоциирующегося с достижением этих целей.

4. Нормальный человек,  поставленный в соответствующие  условия, не только берет на  себя ответственность,но и стремится  к ней.

5. Склонность к творчеству,богатое  воображение,изобретательность и  созидательность при решении  организационных проблем часто  встречаются у нормальных людей.

6. В условиях современного  индустриального общества интеллектуальный  потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.

В таб. 1 представлено описание авторитарного(стиль X) и демократичного(Y) стиля руководства,а так же ситуации,когда каждый из стилей является наиболее эффективным.

АВТОРИТАРНЫЙ (директивный, автократический)	ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (коллегиальный, кооперативный)	ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (не вмешивающийся, анархический, попустительский) попустительский)
1. Полномочия.
Все сосредоточивает у  себя (чрезмерная централизация власти)	Делит с работниками.	Предпочитает действовать  по указанию сверху.
2. Ответственность.
Замыкает на себе.	Делит с подчиненными.	Старается уменьшить свою ответственность.
3. Принятие решений.
Принимает и отменяет единолично.	Привлекает подчиненных  к подготовке и принятию решений.	Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других.
4. Отношение к  самостоятельности подчиненных.
Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству.	Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным , соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.	Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).
5. Методы руководства.
Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы.	Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.	Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; выполняет преимущественно функции представительства.
6. Контроль работы.
Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо.	Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.	Контролирует от случая к  случаю, стихийно, система контроля отсутствует.
7. Характер требовательности.
Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях.	Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует.	Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно.
8. Отношение к  критике.
Отрицательное , не признает критики в свой адрес.	Нe обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается.	Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.
9. Отношение к  нововведениям.
Консервативен, признает только свою инициативу.	Новатор, поддерживает инициативу других.	Избегает всяческих начинаний, боится инициативы.
10. Контакт с  подчиненными.
Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.	Общается регулярно, информирует  о проблемах.	Испытывает трудности  в общении, общается от случая к случаю, без особого желания.
11. Такт в общении.
Обращается, не считаясь с  нормами морали, груб , унижает личность.	Вежлив , доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям.	В общении равнодушен , не видит личности.
12. Оценка себя.
Считает себя незаменимым, противопоставляет  себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль.	Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка.	Терпит позицию зависимого , и идет на поводу у подчиненных.
13. Продуктивность  работы при отсутствии руководителя.
Снижается	Не хуже	Лучше

 

Таб.1 Признаки стилей управления.

 

2. Либеральный  стиль (невмешательства,попустительства),пришедший из восточной культуры и изучавшийся К. Левиным еще до открытия Д. МакГрегором своей теории«X-Yруководства».Его признаки представлены в таб.1. В организации подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за собственной работой. Этот стиль управления имеет все преимущества органических рабочих групп,и его эффективное применение возможно при соблюдении условий существования таких структур.

Долгое время в управленческой литературе господствовала точка зрения, .согласно которой либеральный стиль  руководства является пагубным для  любого коллектива.

Современные специалисты  пришли к выводу,что и этот стиль  руководства имеет свою область применения:при руководстве людьми творческими и новаторами наиболее эффективным является либеральный метод. Поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять«отсиживать»все рабочее время, так как лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда«нормальные работники»спят глубоким сном.

3. Руководство,сосредоточенное  на работе и человеке. Система оценки стиля руководителя,основанная на теориях «X»и «Y» МакГрегора,рассматривавшихся выше, предполагает,что руководитель неизбежно будет ориентирован либо на работу,либо на человека.Практически отсутствуют руководители,проявляющие обе ориентации одновременно в равной мере,эффективной для производства.Руководитель,сосредоточенный на работе (задаче),заботится,прежде всего,о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Сосредоточение на человеке– это повышение производительности путем совершенствования человеческих отношений,- что практически во всех случаях способствует повышению эффективности труда - утверждает теория. Однако более поздние исследования выявили, что это не всегда соответствует действительности.Из-за характера ситуации стиль,сосредоточенный на человеке,не всегда способствует повышению производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя.

4. Четыре системы  Лайкерта. Как продолжение исследований руководства,сосредоточенного на задаче и на человеке, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства(таб.2), которые как он полагал,помогут классифицировать поведение руководителя.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная.	Благосклонно-авторитарная.	Консультативно-демократическая.	Основанная на участии.

 

Таб.2Стили руководства  по Лайкерту.

Руководители,относящиеся  к системе 1, имеют характеристики автократа.Руководители в системе 2 могут поддерживать авторитарные отношения  с подчиненными,но они разрешают подчиненным,хотя и ограниченно,участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и наказанием.Руководители системы 3 проявляют значительное,но не полное доверие к подчиненным.Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта,она - самая действенная.Эти руководители полностью доверяют подчиненным и соответствуют руководителям,поощряющим участие работников в управлении(теория Y).Кроме того, они ориентированы на человека,в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

5. Классификация  стилей лидерства,разработанная  в университете штата Огайо.Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства,построенного на участии работников в принятии решений. Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам:структуре и вниманию к подчиненным.Согласно этой точке зрения,руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением,которое различается по этим двум параметрам.Структура подразумевает такое поведение,когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение,которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия,уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Основные выводы

1. Автократичный стиль  руководства(особенно -благосклонный)более  эффективен,так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает его возможность влиять на подчиненных для достижения определенных целей.

2. Сосредоточение на работе  дает максимальную производительность,так  как производственные параметры  изменить можно,человеческую натуру - практически нет (в процессе труда).

3. Потенциальные преимущества  руководства,ориентированного на  задачу - быстрота действий и принятия  решений,единство целей и строгий  контроль за работой подчиненных.Он  применяется в случаях, не требующих  творческой работы, и в ситуациях,неблагоприятных для руководителя.Стили, ориентированные на человеческие отношения,расширяют возможности влияния при недостатке формальной власти.

4. Если не принять меры, то власть исполнителей может  возрасти и подорвать влияние  руководителя.Этому способствует  либеральный стиль руководства.

5. Ориентация на человека  вызывает доброе отношение персонала  к руководителю и желание выполнять работу с наивысшей эффективностью.Удовлетворение от работы также возрастает.Рекомендации же экспертов вызывают у коллектива отторжение и сопротивление.

6. В некоторых случаях  (кризисная ситуация, низкий уровень  потребностей исполнителей)демократичный стиль с ориентацией на человека не приводит к росту удовлетворенности,так как вызывает растерянность и другие негативные эмоции у коллектива.

7. Участие работников,находящихся  на более высоком иерархическом  уровне, чем МОП, в процессе  принятия решений в большинстве  случаев вызывает рост удовлетворенности.

8. Высокая степень удовлетворенности,как  правило,снижает текучесть кадров. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность.Однако  низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

9. Более высокий моральный  настрой и большая удовлетворенность,однако, не всегда повышают производительность.

10. Стиль поведения руководителя  повлияет на удовлетворенность  подчиненных,если более высокая  производительность вознаграждается,что  ведет к более высокой удовлетворенности.

III. Ситуационный  подход.

Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависимость между стилем руководства,удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют одни или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы,теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя,но и на всю ситуацию в целом.

Так, ситуационный подход подразумевает  изучение всех сторон лидерства в  конкретной ситуации и имеет следующие  основные модели:

1. Ситуационная  модель руководства Ф. Фидлеравыявляет три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1) Отношения между руководителем  и членами коллектива(подразумевает  лояльность к руководству,доверие к нему и привлекательность личности руководителя).

2) Структура задачи (ее  привычность,четкость формулировки  и структуризация).

3) Должностные полномочия(объем  законной власти, уровень поддержки  формальной организации).

Так, отношения между руководителем  и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может  быть структурирована и не структурирована,а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.Наиболее благоприятной ситуацией для руководителя является, когда задача хорошо структурирована,должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными так же хорошие,что создает максимальную возможность для оказания влияния.