Система управления как объект исследования

Проведение  мероприятий по предупреждению внеплановых  остановок оборудования, продлению  сроков службы узлов и деталей, межремонтных периодов, улучшению сохранности  оборудования, повышению надежности его в эксплуатации. Специализированный ремонт, централизованное изготовление запасных частей, узлов и сменного оборудования. Изучение причин повышенного  износа оборудования, его простоев. Расследование аварий, разработка и  внедрение мероприятий по их ликвидации и предупреждению. Разработка технологических  карт обслуживания оборудования для  структурных подразделений предприятия. Проведение подготовительных работ  по расчету норм расходов ремонтных  и расходных материалов. Подготовка материалов для экономического обоснования  необходимости обновления парка  оборудования. Контроль за соблюдением условий хранения ремонтных и расходных материалов. Разработка и внедрение мероприятий по замене малоэффективного оборудования высокопроизводительным, по сокращению внеплановых ремонтов и простоев оборудования, снижению затрат на ремонт и его содержание на основе применения новых прогрессивных методов ремонта и восстановления деталей, узлов и механизмов.

Контроль  за:

- качеством  работ по монтажу оборудования;

- рациональным  расходованием средств на капитальный  ремонт;

- правильностью  хранения оборудования на складах;

Проверка  и предъявление органам, осуществляющим государственный технический надзор, подъемных механизмов и других объектов. Выявление неиспользуемого оборудования и разработка предложений по его  реализации. Участие в разработке и внедрении мероприятий по созданию безопасных и благоприятных условий  труда при эксплуатации и ремонте  оборудования. Рассмотрение рационализаторских предложений, касающихся улучшения  работы оборудования, и подготовка отзывов и заключений на наиболее сложные из них. Подготовка заключений на проекты отраслевых нормативов и  государственных стандартов. Составление  заявок на приобретение оборудования на условиях лизинга. Составление и  оформление технической и отчетной документации. Организация консультаций по решению отдельных профилактических вопросов.

Начальник отдела кадров руководит работниками  отдела, а также структурными подразделениями, входящими в состав отдела кадров.

Возглавляет работу по комплектованию предприятия  кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с  целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними  условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров. Принимает  участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.

Осуществляет  работу по подбору, отбору и расстановке  кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Обеспечивает  прием, размещение и расстановку  молодых специалистов и молодых  рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с  руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия. Учет личного состава. Выдачу справок о настоящей и  прошлой трудовой деятельности работников. Хранение и заполнение трудовых книжек. Ведение установленной документации по кадрам. Подготовку материалов для  представления персонала к поощрениям и награждениям.

Обеспечивает  подготовку документов по пенсионному  страхованию, а также документов необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям и представление их в орган  социального обеспечения.

Организует: Табельный учет, составление и  выполнение графиков отпусков. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

Анализ  причин текучести кадров. Разрабатывает  мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

Данная  структура предприятия является линейной.

Недостатки  данной организационной структуры  заключаются в: большой загруженности  высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений [3].

Глава 3. Предложения по совершенствованию систем управления организации

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Главная черта переходного периода –  создание принципиально новых институциональных  условий рыночных отношений и  на этой основе – новых моделей  поведения предприятий [5].

Структура и методы управления, разработанные  в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета  конкретных внутренних и внешних  условий переходного периода. Нужно  время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации  внутрифирменных структур, и становления  контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое  можно сказать и о других важнейших  аспектах управления – об участии  акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов  директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой  рыночной инфраструктуры. Не менее  важным фактором эффективного управления является отношение к людям как  к ведущему ресурсу, к капиталу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики  и общества в целом – вот  коренная проблема управления в переходный период [7].

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:

1. Осуществление  децентрализации производственных  и сбытовых операций. С этой  целью в рамках крупнейших  компаний уже созданы или создаются  полуавтономные или автономные  отделения, полностью отвечающие  за прибыль и убытки. На эти  отделения возлагается вся полнота  ответственности за организацию  производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует  свою деятельность, вступает на  коммерческой основе в партнерские  отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, новый поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизания, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних  структур в другие. Для того чтобы  всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние  обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к  формированию и реорганизации предприятий.

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической  самостоятельностью и полностью  отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке [9].

В процессе формирования организационной структуры  управления ООО «Лесопромышленная  компания» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной  структуры управления ООО «ЛПК». Наиболее приемлемым выбором для  предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

Недостатки  линейной структуры :

• высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления;
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством;
• задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;
• много управляющих между производственными рабочими и лицом, принимающим решения [8].

Недостатки  функциональной структуры:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительная процедура принятия решений;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами [10].

Преимущество  линейно-функциональной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.;
• построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Так как  все типы организационных структур имеют недостатки, так и линейно-функциональная структура имеет недостатки:

• узкая специализация каждого звена;
• недостаточно четкое распределение ответственности;
• тенденция к чрезмерной централизации целей [1].

Данная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры  к более эффективной.

Определение характера соподчиненности между  звеньями организации.

Далее устанавливаются  управленческие функции для каждого  структурного подразделения ООО  «Лесопромышленная компания», обязанности, ответственность и права подразделений  и работников. Далее в дипломном  проекте приведены должностные  инструкции по каждому подразделению.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает  стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка  структуры управления предприятия  требует оценки, прежде всего с  точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся  экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем  совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения  являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной  структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [11].

В кризисный  период для организации изменения  в структуре управления могут  быть направлены на создание условий  для выживание за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Лесопромышленная компания».

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного  решения между централизацией и  децентрализацией властных функций. Желание  найти приемлемое соглашение между  централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости  создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования  предприятия и хозяйственной  политики с децентрализованным оперативным  управлением [13].