Социальный психологический климат коллектив

 

Проведем анализ данных, представленных в табл. 1.

В 2009г по сравнению с уровнем 2008г произошло увеличение выручки от продажи продукции на 8317 тыс. руб. (с 355689 тыс. руб. до 364006 тыс. руб.), в 2010г по сравнению с уровнем 2009г - на 80596 тыс. руб. (с 364006 тыс. руб. до 444602 тыс. руб.).

В 2009г по сравнению с уровнем 2008г произошло снижение себестоимости проданной продукции на 6476 тыс. руб. (с 327748 тыс. руб. до 321272 тыс. руб.), в 2010г по сравнению с уровнем 2009г - увеличение на 77721 тыс. руб. (с 32127 тыс. руб. до 398993 тыс. руб.).

Прибыль от продаж на протяжении рассматриваемого периода возрастала. Так, в 2009г по сравнению с уровнем 2008г произошло увеличение данного показателя на 3141 тыс. руб. (с 14741 тыс. руб. до 17882 тыс. руб.), в 2010г по сравнению с уровнем 2009г - на 3425 тыс. руб. (с 17882 тыс. руб. до 21307 тыс. руб.).

Чистая прибыль предприятия также возрастала. В 2009г по сравнению с уровнем 2008г произошло увеличение данного показателя на 150 тыс. руб. (с 2537 тыс. руб. до 2687 тыс. руб.), в 2010г по сравнению с уровнем 2009г - на 3044 тыс. руб. (с 2687 тыс. руб. до 5731 тыс. руб.).

Фондоотдача на протяжении рассматриваемого периода снижалась, а фондоемкость возрастала, что говорит о неэффективном использовании основных средств предприятия.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2009г по сравнению с уровнем 2008г снизилась на 24 чел. (с 378 тыс. руб. до 354 чел.), в 2010г по сравнению с уровнем 2009г - возросла 2 чел. (с 354 тыс. руб. до 356 чел.).

Производительность труда на протяжении рассматриваемого периода возрастала. Так, в 2009г по сравнению с уровнем 2008г произошло увеличение данного показателя на 87,29 тыс. руб./чел. (с 941,0 тыс. руб./чел. до 1028,3 тыс. руб./чел.), в 2010 г по сравнению с уровнем 2009г - на 1248,9 тыс. руб./чел. (с 1028,3 тыс. руб./чел. до 1248,9 тыс. руб./чел.).

Увеличение производительности труда на предприятии говорит об эффективном использовании персонала предприятия.

2.2 Психологический климат в  коллективе на предприятии

Рассмотрим морально-психологическое состояние в коллективе. Морально-психологическое состояние в коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны в отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Имеется определенная отчужденность между «цехом» и «офисом», но данная разделенность обусловлена характером работы и не носит конфликтного характера.

Работники «цеха» более сплоченны, чем сотрудники «офиса», т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях. Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, отмечания дней рождений и т. д.

Сотрудники «офиса» более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Работниками кадровой службы ОАО «БМК» было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала. Результаты исследования показали достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в ОАО «БМК» как для «цеха» (3,5 балла), так и для «офиса» (3,4 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы - 3,9 и 4 балла для «цеха» и «офиса» соответственно, престижность предприятия - 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе - 4,1 и 2,8 балла).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы - 0,8 и 1,4 балла, заработная плата - 1,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) - 1,8 и 2 балла.

Для «цеха» характерно определенная неудовлетворенность условиями работы, что связано с определенной бытовой неустроенностью производства - отсутствие душа, совмещение обеденной комнаты и раздевалки, повышенный шум в производственных помещениях, неразделенность рабочих зон для разных этапов производственного процесса (для некоторых этапов имеются требования по чистоте и отсутствии пыли, которые трудно соблюдать в существующих условиях) и т. д.

Имеются также некоторая неудовлетворенность заработной платой (для «цеха»), причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий.

Рисунок 1. Факторы удовлетворенности трудов на ОАО «БМК»

Таблица 2. Приоритетность трудовых ценностей для работников ОАО «БМК»

Цех	Процент выбравших	Офис	Процент выбравших
Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры	59,1%	Высокая заработная плата	80%
Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.	54,5%	Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю	60%
Высокая заработная плата	50%	Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение	40%
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д	45,5%
Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение.	22,7%
Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании	18,2%	Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.  Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения.  Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства	0%
Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства	4,5%

 

С одной стороны, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны - авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников «цеха» является приоритетной трудовой ценностью.

Как и в случае факторов удовлетворенности трудом наблюдаются различия между «цехом» и «офисом». Если для «цеха» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%).

Структура трудовых ценностей персонала ОАО «БМК» представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Трудовые ценности-мотиваторы ОАО «БМК»

Таким образом, социально-психологический климат в ОАО «БМК» благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития ОАО «БМК». Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников ОАО «БМК». Персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие ОАО «БМК», если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все - одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о предприятии - предприятие заботится о нас».

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в трудовой деятельности, повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе на ОАО «БМК» применяются следующие поощрения:

- награждение ценными подарками;

- выплата денежной премии;

- объявление благодарности;

- применение повышающего поправочного  коэффициента к заработной плате.

Несомненно, одним из факторов, оказывающих влияние на мотивацию работников предприятия является уровень заработной платы. На ОАО «БМК» мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль.

Работникам могут выплачиваться следующие стимулирующие выплаты:

- за совмещение профессий - в  размере до 50% от заработной платы;

- за работу в ночное время - в размере до 40% от тарифной  ставки;

- за работу в выходные и  праздничные дни - в размере 100% от  тарифной ставки;

- за выслугу лет - в размере  до 25% от заработной платы;

- за расширение зоны обслуживания - в размере до 50 % от заработной  платы;

- за разъездной характер работы - в размере до 50% от заработной  платы;

- за классность, высокое мастерство - в размере до 50% от заработной  платы.

Таблица 3. Сопоставление темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы на ОАО «БМК» а 2008-2010гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста, %
				2009 г. к 2008 г.	2010 г. к 2009 г.
Среднесписочная численность работающих, чел	378	354	356	93,65	100,56
Производительность труда 1 работника тыс. руб./чел.	940,98	1028,27	1248,88	109,28	121,46
Средняя заработная плата, руб.	7536,16	9048,96	9368,91	120,07	103,54
Отклонение темпа роста производительности труда от темпа роста заработной платы				15,63	20,89

 

Таким образом, мы видим, что на предприятии темп роста производительности труда выше темпа роста заработной платы в 2008-2010гг. Это говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

2.3 Пути совершенствования формирования  психологического климата в организации

Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, система оплаты труда на ОАО «БМК» в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:

- Денежное вознаграждение работников  завязано на результаты их  деятельности - размер вознаграждения  должен быть чувствителен к  трудовым усилиям работников, высокая  результативность должна вознаграждаться  более высоким уровнем оплаты  и зависеть в большой степени  от самих работников.

- Должна существовать определенная  гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников - разделение риска снижения количества заказов между ОАО «БМК» и работниками.

- Дифференциация оплаты в зависимости  от квалификации и трудового  усердия работников.

- Граничные условия получения  платы за результативность - качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет  эффективности труда.

- Разделение ответственности за  конечный результат между ОАО  «БМК» и работниками, поощрение  элементов хозяйственной самостоятельности.

- Поощрение и вознаграждение  за инновационность - система премий за изобретательство и креативность.

Для того, чтобы быть эффективным, механизм создания эффективного психологического климата в коллективе на ОАО «БМК» должен выполнять следующие задачи:

- предусматривать поощрения за  конкретные результаты, на которые  работники оказывают непосредственное  воздействие и которое наиболее  полно характеризует участие  каждого работника в решении  задач, стоящих перед ним;

- обеспечивать уверенность в  том, что при условии выполнения  принятых повышенных обязательств  участники будут поощрены в  соответствии с достигнутыми  результатами;

- усиливать заинтересованность  каждого работника в постоянном  улучшении его трудовых показателей.

 

Таблица 4. Командообразующие программы (мероприятия тимбилдинга) для ОАО «БМК»

Название	Цели программы/содержание мероприятий
Тренинг для руководителей	- развитие способности  сотрудников находить новые нестандартные (креативные) решения рабочих задач; - налаживание коммуникативных  связей внутри рабочихгрупп; - отработка профессиональных  навыков
Тренинг «Формирование команды» (для специалистов отделов)	В процессе проведения программы в игровой форме происходит моделирование и отработка ситуаций, возникающих в реальной деятельности компании. Вся программа состоит из набора заданий и разбита на несколько этапов. От успешности выполнения предыдущего задания напрямую зависит успешность выполнения как следующего за ним, так и успешности завершения всего проекта. Результат: - активное командное взаимодействие  при совместном решении проблем; - высокий уровень сплоченности  и доверия; - повышение уровня личной  ответственности каждого в достижении  общих целей; - позитивный психологический  климат в коллективе
Тренинг «Город мастеров» (для всех отделов)	- эмоциональное сплочение  сотрудников компании в процессе  решения нестандартных креативных задач во время проведения мероприятия; - подведение итогов рабочего  года; - создание положительного  эмоционального настроя на будущий  рабочий год, формирование позитивного  фона для возможных предстоящих  изменений
Тренинг «Энергия» (для всех отделов)	Программа тренинга включает сочетание упражнений, направленных на формирование навыков эффективного командного взаимодействия, и испытаний, которые проводятся с целями: - улучшить командное взаимодействие; - преодолеть страх нового; - максимально сплотить  участников вокруг единой для  всех цели; - организовать эффективную  совместную работу персонала  в компании; - создать и укрепить  атмосферу доверия, взаимной поддержки  и уважения в команде