Стратегия поведения в конфликтной ситуации

Особенности организационного конфликта  определяются тремя моментами:

- различия в объемах социальных  систем. В сравнении с обществом  организация более локальная  и простая система. Это позволяет  говорить о больших по сравнению  с макро уровнем обозримости,  управляемости, возможностях прогнозирования  конфликтных ситуаций;

- ролевая структура организаций,  выдвижение на первый план  профессиональных качеств и должностного  положения, а также определенная  «несвобода» исполнения своих  ролей. Соотношение роли и личных  качеств меняется не в пользу  последних. Вместе с тем личные  качества, личные проблемы в человекеработнике,  за редким исключением, преобладают,  пусть и в снятом виде. Эта  «замаскированность» делает их  трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать  их недопустимо;

- организация — это «замкнутая  община». Локальность организации,  четкое ролевое распределение,  единый конечный продукт труда,  иерархичность позволяют сравнить  микроклимат в ней с моральной  атмосферой общины. Работник в  организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны  «круговой порукой», анонимность  действий исключается, осуждение  или одобрение коллег играет  решающую роль не только в  моральном самочувствии, но и  в его карьере.

Кроме этого, в организационных  конфликтах четко проявляются две  особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе.

Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных  коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные  ценности. Отчужденные таким образом  ценности получают самостоятельное  существование и довлеют затем  над поведением индивидов и локальных  групп, превращая конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется  в том, что структурные" образования  организации складываются не только по объективным признакам, но и в  виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям  и т. д.  Переплетение объективных и субъективных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

Сложность управления организационным  конфликтом в том, что на том или  ином этапе развития организации  важнейшей задачей руководства  может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы. Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Как правило, каждое подразделение  организации создается с какойто  целью. Эти цели часто оказываются  противоположными, конкурирующими, возникает  объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко  называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений  в организационной структуре. Исследователи  отмечают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству более  объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей  состоятельности, разрабатывают новые  технологии. Другими словами, позиционный  конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому  на практике он нередко специально предусматривается в целевой  структуре организации. Патология  позиционных конфликтов возникает  тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в  межличностное напряжение и межличностный  конфликт.

Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает фальшью. Два известных в США  руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун  из «Инеп» — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение  во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы  открыто их, излагать, особенно, в  тех случаях, когда правда не совпадает  с взглядами высших руководителей.

Здесь важны не столько формы  производственных действий, сколько  их тактические (функциональные или  дисфункциональные) последствия и  стратегический (обострение или сглаживание  будущих конфликтов) результат. Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно .способно придать функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый инициированный конфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятого порядков.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того фактора, что оптимизация конфликта  лишь в научных дискуссиях рассматривается  в абстрактнопозитивном ключе, а  в реальной жизни она производится, как правило, в интересах конкретного  социального субъекта. Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным управлением, управлением, имеющим в основе инициирование  одного конфликта в целях редукции другого. Другими словами, несколько  маленьких конфликтов могут в  значительной степени нейтрализовать один большой.

Вот как это происходит: аналитическое  пространство конфликта содержит в  себе бесконечно большой набор показателей, однако в каждом случае они выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних  случаях эта сумма складывается из немногих крупных и чрезвычайно  опасных конфликтов, а в других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов незначительных, не подрывающих общественную стабильность в целом. Инициируя маленькие  конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт (как  имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают  давление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение таких  конфликтов, напротив, повышает его.

Чтобы избежать ненужных конфликтных  ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему  управленческих отношений. Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено  не более трех—четырех подразделений, а низовые организации насчитывают  не более семи—восьми человек. Тогда  основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно  подчиняться только стоящему на ступень  выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.

3.4.1. Действия руководителя в конфликте

Какие действия должен предпринять  руководитель, если конфликт в организации  очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной  причины столкновения. Причина может  быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для  достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо  либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Западные конфликтологи рекомендуют  для эффективного управления конфликтным  взаимодействием составлять картограмму  конфликта (см. образец).

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности  реализовать какуюто из своих  потребностей. В данном случае не следует  обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены  в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чегото, что при составлении карты  кажется маловероятным. Вместе с  тем опасение существует и его  обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в  том, что имеется возможность  высказывания в процессе составления  карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность  быть отвергнутым, потеря контроля над  ситуацией, одиночество, возможность  быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие  ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками  конфликта. Например, для некоторых  людей легче сказать, что они  не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в  уважении.

В результате составления карты  проясняются точки совпадения интересов  конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные  пути выхода из создавшейся ситуации.

Использование метода картографии  конфликта рассмотрим на примере  ситуации, сложившейся в отделе статистики информационного центра крупного производственного  объединения.

3.4.2. Пример практической ситуации

Отдел статистики информационного  центра крупного производственного  объединения состоит из 9 женщин. Руководителем подразделения является Иванова М.А.  женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в информационном центре и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно, около года, поступил на работу новый сотрудник  Тюрина Н.Н.  молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает заочно политехнический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Иванова М.А. некоторое  время “поматерински” опекала новую  сотрудницу, но потом наступил перелом  в их взаимоотношениях, и по непонятным для Тюриной Н.Н. причинам отношения  резко ухудшились. Иванова М.А. стала  постоянно придираться к Тюриной  Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Тюриной  встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак  не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Иванова М.А. достаточно властный человек, и давно  находится на руководящей должности.

Участниками этого конфликта являются: Иванова, Тюрина и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности  и опасения каждой из сторон представлены в таблице 3.

При составлении картограммы сначала  определяется суть проблемы конфликта, его природа. Далее выясняется, кто  вовлечен в конфликт. В той мере, в какой вовлеченные в конфликт люди имеют какието общие потребности  по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Затем  определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной  ситуации, связанной с данной проблемой. Графически отображая потребности  и опасения, руководитель создает  условия для более широкого набора потенциальных решений. Составление  картограммы ограничивает дискуссию  определенными формальными рамками, что обычно помогает избежать чрезмерного  проявления эмоций.

Следует подчеркнуть еще раз  важность точного определения проблемы конфликта и того, насколько она  затрагивает интересы каждого участника  противостояния. Чтобы эффективно управлять  развитием конфликта, необходимо с  максимальной точностью составить  его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков  он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного  конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

Недооценка конфликта может  привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные  на основе такого анализа предложения  окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные  и субъективные причины. Объективные  — зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и  переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно  необходимо. Переоценка конкретного  конфликта или перестраховка  в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению  конфликта там, где его в действительности нет. Это часто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или таких  ситуаций, при которых люди начинают усматривать наличие конфликтов в несущественных противоречиях  и спорах.

Есть три основных способа, применяемых  руководителем для преодоления  конфликтной ситуации:

- воспитательное воздействие, убеждение  конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды  от совместной работы, анализ  причин конфликта с целью показать  его несерьезность;

- разделение объекта спора. Уточнение  границ полномочий, ответственности,  компетенции. Поручение одному  из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда  как спорный вопрос решает  второй участник конфликта. Передача  спорного вопроса третьему лицу;

- организационные мероприятия.

Создание так называемого «организационного  буфера», устраняющего многие служебные  контакты. Новое организационное  звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная  за спорный вопрос, или когда слишком  жесткие требования к отдельным  функциям не позволяют применить  взаимоприемлемые решения. Как крайнее  средство используется перемещение  работников. Перемещать рекомендуется  обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны  и каждый из конфликтующих действует  убежденно и по существу в интересах  коллектива.