Трудовые конфликты и методы их разрешения в современных российских условиях

 

1.3 Методы   разрешения  конфликтов

 

Существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к  работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт, - разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры  как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания.

Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели. [1 C 26]

Например, если три смены  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены  в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Изложение  высших принципов (ценностей) организации  раскрывает содержание комплексных  целей. Руководство старается уменьшить  возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, надбавками к должностному окладу или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение  отдельных лиц или групп.  [18 C 7]

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая  людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

 

Описанные методы общения  и переговоров предполагают взаимодействие отдельных личностей, коллективов. В жизни же большую роль играют конфликты, возникающие в среде  массовых сообществ, между различными группами. Такие конфликты могут  разрешаться путем разнообразных  переговоров и видов общения. Однако общение в таких случаях  приобретает форму не диалога, а  обсуждения проблем. Это — различного рода деловые совещания, семинары, конференции, съезды и т.д.

Применение позитивных методов  разрешения конфликтов воплощается  достижением компромиссов или консенсусов  между противоборствующими сторонами. Это формы завершения конфликтов в основном по типу «выигрыш-выигрыш», «победа – победа». Они представляют собой реализацию стилей компромисса  и сотрудничества. [16 C 3]

Компромисс (от лат. compromissum) —  означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы  вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Скажем, соотношением противоборствующих политических сил  явно не в пользу тех, кто идет на компромисс. Вторые, то есть добровольные, компромиссы заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части  интересов всех взаимодействующих  сил. На основе таких компромиссов создаются  разнообразные партийные блоки  и политические коалиции.

Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые  способы согласования интересов  и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Их использование позволяет выявить  общие ценности, если таковые существуют, обнаружить совпадение взглядов по тем  или иным вопросам, помогает вскрыть  позиции, по которым конфликтующим  сторонам необходимо идти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры», или иначе, нормах и методах дальнейших действий с тем, чтобы обеспечить надлежащий баланс интересов и тем самым  урегулировать конфликт. Технология компромиссов — это своеобразное искусство в социальном управлении, которым владеет каждый опытный  субъект, зрелая демократическая организация.

Консенсус (от лат. consedo) –  форма выражения согласия с аргументами  противника в споре. В научной  литературе понятие консенсуса обозначает общественное согласие относительно правил разрешения конфликтов. Речь идет о согласии относительно: 1) принципов функционирования конкретной системы, что воплощается в демократических структурах власти и управления обществом; 2) правил и механизмов, регулирующих разрешение конкретных конфликтов. Консенсус может быть охарактеризован с содержательной стороны (качественный аспект) и уровня достижения – степень консенсуса (количественный аспект). [17 C 17]

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Анализ конфликтов  на предприятии ОАО «Разноторг»

2.1 Характеристика ОАО  «Разноторг»

 

Исследуемым предметом в  работе является Открытое Акционерное  Общество «Разноторг», действующее  на основании Устава. Генеральным  директором является Тушакова Надежда  Павловна.

Предприятие располагается  по адресу: г. Сочи, пр. Курортный 7.

Режим работы: ежедневно с 10.00 до 22.00 без перерыва на обед.

 В  «Разноторге»  представлен широкий ассортимент  товаров: белье, товары для  детей, женская одежда, книги,  мужская одежда, обувь, товары  для дома, меха и головные уборы,  изделия народных художественных  промыслов, продовольственные товары, ювелирные изделия и многое  другое.

Организационная структура  ОАО достаточно сложна (количество структурных элементов высоко), так  как степень разделения труда  высока и имеет много уровней.

Для осуществления функций  управления на предприятии создан аппарат  управления, который подразделяется на отделы. В ОАО «Разноторг» представлены следующие отделы: администрация, бухгалтерия, менеджерский отдел, отдел кадров, отдел  рекламы, контрольно-ревизионное управление, медицинский пункт, отдел по ремонту  и эксплуатации оборудования, отдел  службы охраны, служба уборки производственных и офисных помещений, торговые секции. Каждый отдел выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, то есть осуществляет функции  управления.

Персонал ОАО «Разноторг»  подразделяется на различные категории  и группы: промышленно-производственный персонал, т.е. работники, занятые основной деятельностью предприятия (эта  категория работников подразделяется на рабочих и служащих); рабочие, то есть лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем  за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса; служащие, то есть руководители, специалисты и др.

Для  предприятия характерна функциональная организационная структура, которая строится на принципе разделения управленческого труда. Функциональные связи обеспечивают специализацию  управленческой деятельности, что позволяет  решать сложные многоцелевые задачи. Функциональная организационная структура  состоит в том, что руководитель (директор предприятия) осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой  компетентности управленческих решений  при руководителе созданы функциональные подразделения: отделы, которые возглавляют  ведущие специалисты в определенных областях. Специалистами являются администратор (заместитель Генерального директора), главный бухгалтер, старший менеджер, старший техник, директора секций. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, но решения принимает  руководитель. Функциональная структура  управления чаще всего характеризуется  работниками предприятия как  неоправданно сложная, иерархическая  и бюрократическая (механистическая). Специалисты считают, что при  всей ее сложности структура не имеет  многих звеньев, необходимых для  управления процессами рыночных преобразований. Однако преимуществом этой структуры  является повышение качества принимаемых  решений и соблюдение принципа единоначалия.

В рамках функциональной структуры  управления администрация ОАО «Разноторг»  реализует административно-управленческие методы управления персоналом предприятия, основанные на прямом, оперативном  воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного  и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Принятие решений руководителем  предполагает глубокие знания, полное, достоверное представление о  состоянии объекта, понимание последствий  принимаемых решений и отдаваемых распоряжений.

Административно-управленческие методы имеют свое функциональное назначение, не противоречат экономическим и  другим методам управления, дополняют  их, так как любое административное решение (распоряжение) выступает комплексным  проявлением практического использования  закономерностей развития объекта  управления в сочетании с умением  руководителя пользоваться предоставляемыми полномочиями.

 

2.2 Конфликты на предприятии  ОАО «Разноторг»

 

ОАО «Разноторг» – торговое предприятие, включающее в себя свыше 300 секций. В каждой секции работают продавцы, кассиры, менеджеры торгового  зала, директор секции и его заместитель.

Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном  воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного  и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта.

На предприятии существует незначительная, но все же текучесть  кадров, это вызвано разными причинами.

Нередко члены организации  вступают в конфликт друг с другом, единство действий становится менее  возможным. Такая ситуация возникает  ввиду того, что в ОАО «Разноторг», в торговых секциях, нечетко определены обязанности сотрудников. Поэтому  нередко необходимая работа оказывается  невыполненной в срок, поскольку  каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой.

Принимаемые администрацией решения нередко свидетельствуют  о полном игнорировании интересов  персонала, жестком авторитаризме, нарушении правовых и этических  норм. Невнятность проводимой кадровой политики, ее противоречивость существенно  сужают возможности использования  кадрового потенциала.

Большинство сотрудников  на предприятии не довольны заработной платой, так как не понимают существующую систему оплаты труда: система должна быть гибкой, должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия, а  главное, понятной для сотрудников.

Основными причинами возникновения  конфликтов в ОАО «Разноторг», являются: обусловленные трудовым процессом; вызванные психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений; причины, коренящиеся в личностном своеобразии  членов коллектива. Однако, причины, детерминированные  трудовым процессом, на исследуемом  предприятии являются ведущим источником возникновения конфликтных ситуаций.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основных целей трудовой деятельности – выполнению производственного  задания (например, выполнение плана  продаж). Такими факторами в ОАО  «Разноторг», могут быть:

1) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого;

2) перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, в горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны вовсе не они, а их руководители);

3) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства – подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя).

Во-вторых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий  труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

1) взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (к примеру, при распределении премии по секции учитывается, достигнуты ли плановые показатели, она зависит от работы всего коллектива секции);

2) нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми (например, из-за посменности и условий труда), располагающимися на организационной горизонтали;

3) функциональные нарушения в системе «руководства – подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными (например, безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя).

В-третьих, возникающие в  ходе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождены  несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.

Допустим, стремление человека больше заработать обусловлено более  интенсивным трудом, который может  войти в противоречие с групповым  стандартом производственной выработки. Другая похожая причина для  конфликта: ролевые несоответствия в системе  отношений «руководства – подчинения», когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности («играющих роли»), с их реальными  действиями.