Зарубежный опыт социальных инноваций

     Решающим  фактором эффективного внедрения инновации  является персонал организации и  его отношение к ней. Поэтому  задача руководителей при внедрении  инновации - сформировать психологическую  готовность персонала, которая проявляется  в осознании производственной и  экономической необходимости осуществления  нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также  способов личного включения в  осуществление нововведения.  

     Выделяются  шесть форм отношения работников к нововведениям:  

     1. принятие нововведения и активное  участие в его реализации;  

     2. пассивное принятие нововведения;  

     3. пассивное неприятие нововведения;  

     4. активное неприятие нововведения, выступления против;  

     5. активное неприятие, связанное  с оказанием противодействия  нововведению;  

     6. крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения  нововведения). 

     Эти позиции формируются на основе психологических  барьеров, которые необходимо учитывать  при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала  нововведениям обусловлено тремя  основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что  перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка  персонала со стороны руководства  и обеспечение его как можно  более полной информацией о предстоящих  изменениях. Также, необходимо учитывать  факторы, влияющие на инновационную  деятельность персонала. 

     Нужно отметить и тот факт, что сопротивление  переменам направлено пропорционально  силе ломки культуры и структуры  власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, так как организация и ее работники  могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу  времени. В целом, главным вопросом управления социальными инновациями  является равновесие между изменениями  и стабильностью. Основным в управлении представляется умение видеть состояние  целей деятельности организации  в динамике. 

     Таким образом, социальные инновации относятся  к сфере управленческих нововведений, которое можно определить как  любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся  практики и впервые используемые в данной организации. Основной причиной сопротивления инновациям является чувство страха, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам, и уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны. Для того чтобы повысить эффективность  управления социальными инновациями, на наш взгляд, необходимо обеспечить участие всех работников в процессе перемен. Также необходимо увеличивать  количество факторов, способствующих нововведению. При этом руководитель должен доступно объяснить работникам, какой эффект получат лично они  от внедрения инноваций.

     2.2 Зарубежный опыт управления социальными  инновациями

     Подходы к управлению социальными инновациями  имеют значительные особенности  в различных странах. В этом отношении  является интересным японский опыт, особенно в отношении управления персоналом. Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления социальными инновациями: 

     - переплетение интересов сфер  жизнедеятельности фирм и работников, предоставление работнику значительных  социальных гарантий и благ  в обмен на преданность фирме  и готовность защищать ее интересы; 

     - приоритет коллективного начала  над индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, атмосфера равенства работников независимо от занимаемых постов; 

     - поддержание баланса интересов  трех основных сил, обеспечивающих  функционирование фирмы: управляющих,  специалистов и инвесторов (акционеров); 

     - формирование партнерских связей  между фирмами, в том числе  между поставщиками и покупателями  продукции. 

     Принято считать, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами  своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось  добиться в области повышения  производительности труда и качества продукции, обеспечении лояльности работников по отношению к своей  фирме. 

     В японских фирмах принято считать, что  руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы. Поэтому при повышении  квалификации руководитель отдела или  подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой  он раньше не работал. Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда  для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных  задач. 

     В отличие от японского подхода  к управлению социальными инновациями, американские предприниматели более  тяготеют к индивидуальному подходу, а не к концепции команды. Американские фирмы используют традиционные подходы  к отбору кадров, при этом особое внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. При приеме на работу каждый сотрудник  проходит тестирование для выявления  профессиональной подготовки, при этом каждая фирма имеет свой порядок  найма и свои критерии отбора. После  приема на работу работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом, ее организационной структурой. 

     Увольнение  персонала в американских фирмах всегда сопровождается серией оценочных  и воспитательных приемов. Оценка каждого  работника проводится один или два  раза в год. Результаты данной оценки обсуждаются работником и начальником. Они содержат перечень недостатков  и путей их ликвидации, а также, случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит  от улучшения работы. 

     В большинстве американских фирм в  современных условиях преобладает  тенденция к сокращению числа  работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Наряду с этим пересматривается система информационных потоков и процедур принятия решений. 

     В управлении социальными инновациями  в сфере человеческих ресурсов можно  выделить три взаимосвязанных подхода, которые вытекают из экономических  и организационных теорий Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом. - М. 1997. - С.91-93., которые имеют различное проявление на японских и американских предприятиях 

     Первый  подход связан с формированием человеческого  капитала. Он основан на стремлении организации развивать собственный  потенциал, а не нанимать людей со стороны. Данная стратегия имеет  свои положительные и отрицательные  моменты. В условиях высококонкурентных рынков труда организации выгодно устанавливать работнику более высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт является «подарком» от организации за снижение текучести кадров, поскольку для организации дополнительное обучение предполагает издержки на опыт. 

     Второй  подход связан с использованием в  управлении социальными изменениями  факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке рабочей  силы оптимального профессионального  профиля. При этом следует учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка имеет определенные ограничения и увеличивает издержки, связанные с наймом работников. Например, предложение рабочей силы может  быть снижено действиями профсоюзных  ассоциаций, конъюнктуры рынка. В  результате организации более выгодно  развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. 

     Третий  подход опирается на концепцию преданности  организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения работников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между  работником и работодателем подкрепляются  трудовыми договорами, в которых  определяется величина оплаты труда, а  также ответственность и ограничения  за злоупотребление властью. При  этом оговариваются и психологические  факторы, например, добросовестность работника, личные ценности и ценности фирмы, определенность задания, его зависимость от исполнения, индивидуальные и групповые отношения  и т.д. Такое сочетание экономических  и психологических параметров имеет  целью включить в обязанности  работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого доверия  к нему. Если управленческая философия  организации заключается в обеспечении  добросовестного ежедневного труда  за определенную плату, то это предполагает инвестирование в развитие рабочих.  

     Таким образом, американская модель направлена на приспособление к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к  изменению деятельности организации  в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений  связаны с внутренними механизмами  размещения рабочей силы. Сопоставление данных моделей приведено в таблице 3. 

     Таблица 3 Подходы к управлению социальными  инновациями 

     Подход 

     Американская  модель 

     Японская  модель  

     Подход  «человеческий капитал» 

     Малые вложения в обучение. Сотрудника легче  «купить». Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка 

     Крупные вложения в обучение. Сотрудника нужно  «растить». Общее обучение. Неформализованная  оценка  

     Подход  «рынок трудовых ресурсов» 

     На  первом месте внешние факторы. Краткосрочный  наем. Специализированная лестница продвижения 

     На  первом месте внутренние факторы. Долгосрочный наем. Неспециализированная лестница продвижения  

     Подход  «преданность организации» 

     Прямые  контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая  модель служебной карьеры 

     Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая  ориентация в работе. Сложная лестница продвижения («змея»)  
 

     2.3 Российский опыт управления социальными  инновациями

     Для всех современных российских организаций  характерна одна общая черта: необходимость  перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. В настоящее  время многие российские компании уже  активно используют современные  подходы при конкурсном отборе персонала. В целом можно выделить следующие  особенности управления социальными  инновациями на российских предприятиях (таблица 4).

     Таблица 4 Особенности управления социальными  инновациями в России 

     Критерий 

     Характеристики  

     Стиль руководства 

     Преобладание  авторитарного и демократического стиля, отражающего интересы собственников  и трудового коллектива предприятия  

     Философия предприятия 

     Возрастание роли групповой философии фирмы  на основе глобальных целей предприятия, общечеловеческие ценностей, социальных благ и гарантий   

     Роль  трудового коллектива 

     На  втором плане после собственника. Имеет значение при формировании планов социального развития, определений  условий оплаты труда. Участвует  в управлении в качестве мелких акционеров  

     Негативные  явления 

     Максимизация  интересов собственников предприятия  в ущерб народохозяйственным. Психология заигрывания с трудовым коллективом и собственниками. Протекционизм и семейственность в подборе кадров. Использование лоббизма и фракционизма в органах управления   
 

     Рассмотрим  возможность применения зарубежного  опыта в практике управления социальными  инновациями российских предприятий.

     Японский  опыт управления социальными инновациями  находит в России наибольшее распространение, поскольку он более близок к российскому  хозяйственному менталитету, чем западному. В японских компаниях исходят  из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника  эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у  сотрудников появляются мотивации  к результативной работе.

     На  японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и  делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно  накопить бесценный опыт для последующей  работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих  ошибок в будущем. Причем они любят  учиться как на своем, так и  на чужом опыте.

     Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных  рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма  и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма  говорил тот факт, что нельзя ожидать  накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место  текучесть рабочей силы. Эти бесценные  разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.