Философия качества и управления качеством

Несмотря на большую эффективность  своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х годов был замечен японцами прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования. Следует пояснить поучительную историю развития Японской промышленности. Известно, что Япония не имеет природных ресурсов. Нет даже в достаточном размере площадей для выращивания сельскохозяйственных культур. Поэтому Япония закупала сырье для промышленного производства и производства продовольственных товаров только на те средства, которые получала в результате продажи своих изделий низкого уровня качества. Но так как эта продукция стоила дешево, то ее покупали и Япония имела необходимые доходы. После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран – победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг в Японию. Он прочитал 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций – «Элементарные принципы статистического контроля качества». Безусловно, что лекции касались не только статистических методов контроля. Вспоминая эти лекции Деминг писал: «Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки». Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции. Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой - японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.

В то время как японская промышленность набирала силу, в самой Америке  вопросы управления качеством еще  мало привлекали внимание. В те годы Деминг с сожалением отмечал, что «С багажем знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях, Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира». Многие из этих слов являются актуальными и для современной российской реальности. Американцы открыли для себя своего выдающегося гражданина значительно позднее, лет на тридцать, чем японцы, т.е. когда Демингу было около 80 лет. Имя Деминга все чаще ассоциировалось с успехами японцев. В 1979г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили ее внимание на Деминга. Двадцать пять раз встречалась Мейсон с Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И Мейсон была поражена: «Вот человек, который даст ответ, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает». Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм о Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством.

3.2 Принципы управления – основа философии качества Э.Деминга

Э.Деминг на лекциях рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Некоторые из этих положений будут описаны ниже. Сначала приведем 14 принципов Деминга:

1. Сделайте так, чтобы стремление  к совершенствованию товара или  услуги стало постоянным. Ваша  главная цель - стать конкурентоспособным,  остаться в бизнесе и обеспечить  рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Управляющие  должны осознать свою ответственность  и взять на себя руководство,  чтобы добиться перемен.

3. Исключите зависимость от контроля  при достижении качества. Устраните  необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4. Прекратите практику предоставления  заказов на основании ценовых  показателей.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте  систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и  производительность и таким образом  постоянно снижать затраты.

6. Создайте систему подготовки  кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного  руководства. Целью инспектирования  должна быть помощь людям, станкам  и устройствам работать лучше.

8. Уничтожьте страх, чтобы дать  возможность эффективно работать  на компанию.

9. Разрушайте барьеры между отделами.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей  и заданий для рабочих, призывающих  к нулевому браку и достижению  новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают  только противодействие, поскольку  в большинстве случаев низкое  качество и низкая производительность  вызваны системой, и, следовательно,  вне власти рабочих.

11. Откажитесь от управления, ориентирующегося  на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые  не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам  гордиться своим мастерством.  Должна быть ответственность  не за голые цифры, а за  качество.

13. Внедрите обширную программу  повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый  в компании участвовал в программе  преобразований. Преобразования - дело  каждого.

Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой тории имеются препятствия, которые Деминг назвал «смертельными болезнями». Вот некоторые из них:

1. Планирование не ориентирует  производство на такие товары  и услуги, на которые рынок  предъявляет спрос.

2. Ориентация на сиюминутные  выгоды, совершенно противоречащая  постоянной цели сохранения бизнеса.

3. Оценка работы, аттестация, ежегодный  пересмотр норм.

4. Текучесть административных кадров.

5. Управление только на основании  имеющихся цифр без должного  внимания к отсутствующим или  не поддающимися учету количественным показателям.

Следует иметь в виду, что краткое  перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Деминга.

В конце сороковых годов, изучая работы Шухарта и других инженеров американской «Лаборатории Белла», японцы обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно повышает производительность труда. Это подтвердил и Деминг, рассказывая на своих лекциях в 1950 г. о названной им цепной реакции:

- Улучшили качество снижается стоимость (за счет уменьшения переработок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий; более эффективного использования машинного времени и материалов)

- Повышается производительность труда захватывается рынок (благодаря более высокому уровню качества ( низкой цене) предприятие остается в бизнесе создются новые рабочие места, совершенствуется и расширяется производство улучшается качество.

Деминг первым обратил внимание на то, что повышение качества не только увеличивает производительность, но и позволяет снизить стоимость изготавливаемой продукции. Не случайно японцы, поняв эту цепную реакцию, провозгласили качество на первом месте (впоследствии Деминг отметил, что эта реакция стала частью японского образа жизни). Необходимо пояснить эту схему. Качество с точки зрения потребителя - это соответствие свойств продукции его (потребителя) требованиям. При этом приходится учитывать, что при равенстве показателей качества продукции разных предприятий потребитель отдаст предпочтение той, которая дешевле и будет поставлена в нужном объеме в требуемые сроки. Отсрочка поставки продукции оборачивается потерей спроса. Поэтому поставщик воспринимает качество значительно шире и ассоциирует его с процессом создания и поставок продукции. Действительно, качество формируется вместе с продукцией и проходит такие важнейшие этапы, как маркетинг, проектирование, производство и другие. На этапе маркетинга определяется что нужно потребителю. Если на этом этапе требования потребителя будут неправильно определенны и спрогнозированы, то даже безупречное выполнение последующих этапов не обеспечит создание требуемой для потребителя продукции. Тоже самое можно сказать и о влиянии ошибок на последующих этапах жизненного цикла. То есть для поставщика качество означает правильное определение требований потребителя, проектирование продукции в соответствии с этими требованиями, изготовление согласно разработанной документации и своевременная поставка потребителю.

Другим важным моментом для понимания  этой схемы является - непрерывное  улучшение качества. Нет такой  категории, как постоянный уровень  качества. Если предприятие ставит своей целью поддержать постоянный уровень качества, то оно обречено на отставание и гибель. Меняются требования рынка, конкуренты предлагают аналогичную  продукцию с новыми свойствами. Поэтому  постоянное улучшение - есть непременное  условие нахождения предприятия  в бизнесе.

Генри Нив, изучающий наследие Э. Деминга, при описании философии управления качеством использовал «Треугольник Брайена Джойнера». Вершины треугольника как бы образовывали важные понятия философии управления качеством и объединяли 14 принципов управления Деминга:

1) Одержимость идей качества. Это положение находит отражение в 1-6, 13 и 14 принципах Деминга. Японцы, как уже было сказано, раньше других восприняли идею о первостепенном значении качества и реализовали ее на общенациональном уровне. Дж. Харрингтон отмечает особую важность понимания этого положения руководителями высшего звена, как на уровне предприятий, так и в целом страны. Он приводит в качестве положительного примера высказывание Чжао Дзыяня (Премьера Госсовета КНР) «Качество продукции является основным показателем уровня научно-технического развития и управления предприятием или страной. Постоянное повышение качества и стимулирование экономического развития - это задача, требующая незамедлительного решения. Качество прежде всего - это долгосрочная стратегия нашего хозяйственного строительства». В Китае не делали скачкообразных, революционных изменений в промышленности. Преобразования проходили постепенно, как говорят японцы мелкими шажками, что, кстати, соответствует философии управления качеством. Уже к началу 80-х годов китайцы приступили к массовому обучению персоналов промышленных предприятий, развернув около 250 000 курсов по обучению управлению качеством. Но китайцы добились разительных успехов - развивается промышленность, некоторые виды изделий заняли прочное положение на мировых рынках, значительно повысился уровень качества жизни человека.

Харрингтон также отмечет, что  на производственных совещаниях часто  обсуждаются вопросы несоблюдения производственных графиков, сокращения затрат, а затем уже, если останется  время, говорят и о качестве. Качество должно быть на первом месте. «Решите свои проблемы качества и с ними исчезнут многие из ваших проблем, связанных с сокращением затрат и выполнением календарных планов».

Деминг говорит о постоянстве цели, которое в Японии поддерживалось стремлением всех выйти из экономического кризиса, ни кредиторы, ни акционеры не требовали больших дивидендов, усилия, направленные на повышение качества стали звеном между управляющими и рабочими. В Японии не было агрессивных поглощений компаний или выпуска акций за счет заемных средств. Управляющие не реагируют на изменения отношения дохода к акционерному капиталлу.

2) Все как одна команда (7-9 принципы Деминга). Исикава Каору в своей книге «Японские методы управления качеством пишет, что « управление качеством в том случае будет эффективным, если в нем будут участвовать все работники фирмы, начиная от президента и кончая производственными рабочими». Харрингтон утверждает также, что «Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого звена и рядовые работники должны понимать, что с расширением полномочий возрастает их ответственность перед фирмой за повышение качества, эффективности и рентабельности».

Коллективное участие начинается с вовлечения всего руководства  предприятия в процесс улучшения. Для коллективного участия обычно нет необходимости менять организационную  структуру предприятия, но способы  вовлечения персонала для участия  в управлении и обеспечении качества могут быть различными. История дала много стилей руководства, начиная  от авторитарного и кончая демократическим. Но эти два крайних стиля не оправдали себя. Каким бы талантливым ни был руководитель, он не может обладать в необходимом объеме информацией. Истинными носителями информации о состоянии процесса являются исполнители и поэтому эффективное управление качеством без их участия невозможно. Демократический (коллективный) способ принятия решения обычно исключает конкретную ответственность за проведение мероприятий. Кроме того, коллективное решение не всегда означает, что оно оптимальное. Это решение, как утверждает Харрингтон, часто бывает компромиссным. Поэтому в жизни все большее применение находит партисипативный стиль управления, предполагающий коллективное обсуждение, но принятие решения на основе этого обсуждения остается за руководителем, который и несет ответственность за его реализацию.

Коллективное участие реализуют  в форме групповой работы. Групповая  работа более эффективна, чем индивидуальная. Социологами установлен синергический эффект, в соответствии с которым объединение индивидуумов в группу приводит к появлению добавочной интеллектуальной энергии, приводящий к результату, отвечающему аристотелевскому парадоксу 1+1>2. При коллективном труде решается другая очень важная проблема - мотивация качественного труда. Безусловно, что руководство должно знать потенциальные возможности групповой работы, принимать участие в деятельности групп и иметь возможность окончательного утверждения решений.

3) Научный подход. Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что «Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде». Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не обеспечат качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность - это также не ответ. Разумный банкир, не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия.