Особенности развития русской философии. И её периодизация

Принципиальные положения формирования организационных структур управления
Рассмотрим методологические аспекты формирования структур управления, основываясь на теории менеджмента с использованием системного, комплексного и ситуационного подходов.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1) формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3) регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
И придерживаться следующих принципов формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Предпринимательский тип стратегии направлен на превосходство над конкурентами и обеспечение конкурентоспособности, экономический рост и прибыльность, завоевание или открытие новых ниш рынка, постоянное обновление продукции, поиск и формирование сильных сторон бизнеса.
Стратегия выживания заключается в создании условий длительного существования, так как организации имеют потенциальные возможности долгого функционирования. Организации, выбравшие такую стратегию, постоянно или периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, делая инвестиции в новые мощности и поглощая другие организации, осуществляют интеграцию с аналогичными производствами или проводят политику диверсификации.
Тип структуры в значительной степени определяется типом экономики и экономической политикой, что, в свою очередь, проявляется в характере государственного регулирования. По данным параметрам выделяются следующие признаки структур управления:
1) по типу экономики - рыночная, командно-административная, либеральная;
2) по характеру государственного регулирования экономики - жестко регулируемая, социально регулируемая, нормативно регулируемая.
Основой формирования рыночных отношений выступает разнообразие отношений собственности, обеспечиваемое в России преимущественно процессами приватизации государственной собственности. Поэтому при формировании и выборе структур управления важной составляющей выступает структура собственности и формы ее реализации. С учетом данной характеристики различают следующие виды структур управления:
1) частная (предприниматели и семьи);
2) государственная;
3) паевая (кооперативная и товарищество);
4) акционерная;
5) совместная с иностранным капиталом.
Рассмотрение характеристик первого блока модели позволяет выделить типы организационных структур управления:
1) корпоративная - рыночная, социально регулируемая или нормативно регулируемая, акционерной собственности, ориентирующая социально-экономическую систему на долговременное развитие;
2) предпринимательская - рыночная, адаптивная (гибкая), частной собственности, ориентированная на коммерческий успех;
3) административная - плановая, жестко регулируемая, государственной собственности, ориентированная на стратегию рациональности.
Содержание и структуризация целей и задач , выявление функциональных сфер управленческой деятельности, адекватных экономическим процессам, следует рассматривать как исходное условие распределения функций управления по уровням (вертикали) и звеньям (горизонтали) системы управления, определения направленности и содержания процессов управления. В данном блоке выделяются следующие виды структур управления:
1) по характеру взаимосвязи экономических процессов - целевая, программно-целевая, проблемно ориентированная, ориентированная на результаты;
2) по содержанию экономических процессов - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая, сервисная.
Целевая структура формируется по приоритету и значению целей в управлении. Цель измеряется, конкретизируется, декомпозируется, и каждое звено, лицо в структуре наделяется функциями по реализации и достижению конкретных параметров цели.
Выделение функциональных сфер менеджмента выступает стержневой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления. Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным циклом изделий, воспроизводственными факторами.
Условием эффективного формирования управленческих связей является обоснование принципов технологического и производственного взаимодействия подразделений организации (предприятий, производств, цехов). Исходя из таких принципов можно выделить следующие структуры управления:
1) по характеру производственных связей - специализированная, комбинированная, диверсифицированная, интегрированная;
2) по производственным уровням - одноуровневая, двухуровневая, трехуровневая;
3) по степени хозяйственной самостоятельности (обособленности) - материнская, дочерняя, филиальная.
Диверсифицированной считается структура с расширенной сферой деятельности как условием выхода с новой продукцией на новые рынки.
Часто новые сферы значительно отличаются от технологии профильной продукции. Само понятие "диверсификация" значительно шире, чем разнообразие производственной программы, и включает разнообразие других аспектов деятельности, в частности разнообразие структур менеджмента через его цели, функции и процесс управления.
Принципы интеграции различны. Прежде всего следует отметить процесс поглощения и объединения предприятий. И в том, и в другом случае речь идет об увеличении потенциала компаний и повышении их роли на рынке определенной продукции.
По производственно-функциональной интеграции наиболее распространены следующие типы структур: концерн, холдинг, картель, синдикат, финансовые группы.
По уровню самостоятельности и внутреннему взаимодействию структуры подразделяются на: материнская компания, филиал, дочерняя компания. Наибольшее развитие такая структуризация получила в международных компаниях, сфера деятельности которых распространяется на зарубежные страны.
Формирование функциональных сфер деятельности управленческого персонала связано с особенностями не только производственной деятельности, но и человеческого фактора. В процессах управления в качестве объектов выступает производственный персонал, а в качестве субъектов управления - менеджеры. В соответствии со структурой персонала выделяются следующие виды структур управления:
1) по фактору собственности - структуры с участием персонала в собственности, с наемным персоналом, смешанные;
2) по форме управленческих связей - линейные, функциональные, линейно-функциональные, целевые.
Увеличивается степень участия работников в реализации функций менеджмента: выработке целей и стратегий, мотивации и стимулирования, контроле и принятии решений. Объединение интересов фирмы с интересами сотрудников создается мощный мотивационный рычаг повышения эффективности труда и управления. Поэтому содержание и форма взаимодействия между работниками предприятий различны в зависимости от участия сотрудников в собственности, что и следует учитывать при формировании структур управления.
Рассмотрение характеристик второго блока модели позволяет выделить по функционально-целевому принципу следующие типы структур управления:
1) функционально-экономические, в которых приоритет отдается экономическим процессам и их горизонтальной координации. Формирование функциональных сфер и звеньев направлено на согласование действий и обеспечение воспроизводственных процессов. Приоритетное значение имеют социально-экономические интересы и соответствующая подготовка кадров;
2) функционально-производственные структуры, при формировании которых характерен приоритет производственных связей и организации производственных процессов. При создании функционально-производственной структуры акцент делается на иерархию производственных связей;
3) целевые и проблемно-ориентированные структуры, приоритет в формировании которых отдается целевому принципу (выделяются функции, персонал, ресурсы). При подборе менеджеров приоритет имеют профессиональные качества и организаторский талант.
Распределением полномочий и ответственности лиц и органов структуры управления определяется место каждого звена в системе управления, правомерность и границы возможных действий лиц и органов в процессе выработки и реализации управленческих решений. Это связывающий предшествующие процедуры этап формирования структуры управления.
По распределению полномочий и ответственности в процессах управления можно выделить следующие виды структур:
1) по характеру наделения полномочиями лиц и органов системы управления - формальная (официальная или зафиксированная в соответствующих документах) и неформальная, т.е. фактически сложившаяся вследствие изменения ситуации или под влиянием субъективного фактора;
2) по уровню концентрации полномочий - централизованная и децентрализованная, ориентированная на гибкое распределение полномочий или делегирование.
Централизация управления - процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях структур управления и децентрализация; процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления соотносительны. При оценке уровня централизации управления по структуре в целом принимаются во внимание состав и приоритеты функций, объемы полномочий, трудоемкость и сложность задач управления.
Формирование структур тесно связано с выявлением и согласованием интересов, организационным оформлением связей и взаимодействий с субъектами внешних отношений: прямых, в качестве которых выступают партнеры, поставщики, потребители, рынки, конкуренты, и косвенных - государственные и муниципальные органы, общественные и политические, культурные и социальные организации.
Можно выделить следующие признаки связей:
1) по организационной форме - договорные, контрактные, партнерские, доверительные;
2) по связям с системой управления - экономические, престижные, благотворительные, спонсорские.
Действие неформальных факторов, таких, как внутренняя атмосфера организации , процессы лидерства, могут улучшать работу менеджеров и управленческого аппарата или, наоборот, усложнять ее. Естественно, при формировании структур управления следует предусмотреть такие характеристики, как информированность, коммуникативность, совместимость, управляемость.
Рассмотрение характеристик третьего блока модели по принципу распределения полномочий и ответственности в процессах управления позволяет выделить следующие типы структур управления:
1) децентрализованные структуры - полномочия по принятию стратегических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на высшем уровне управления (высшее руководство). Средний уровень управления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели (тактика управления). Низший уровень наделен полномочиями и ответственностью за принятие оперативных решений и исполнение функций контроля, работы с персоналом. Такая структура характерна для японского менеджмента;
2) структуры, ориентированные на гибкое распределение и перераспределение полномочий. Такой тип структур характерен для систем, ориентированных на конкурентный рынок;
3) централизованные структуры - полномочия по принятию стратегических и тактических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на верхних уровнях управления (генеральная дирекция, правление). Средний уровень управления наделен полномочиями по принятию оперативных решений, а низший ориентирован на исполнение, контроль, регулирование.
Назначение четвертого блока модели - обосновать направленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления, сформировать систему средств и методов, обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответствующих данному типу структуры управления.
Характеристики мотивации и активизации производственной деятельности, сложившиеся связи и взаимодействия людей и коллективов выступают признаками структур управления. Отметим некоторые из них:
1) по характеру интересов - корпоративная, ориентированная на интересы личности, которые, в свою очередь, ориентированы на государственные интересы;
2) по типу мотивации - материальная, властная, или административная, социальная и психологическая;
3) по средствам организационной мотивации - регламентная, дисциплинарная, нормативная.
Мотивация и формирование мотивационных механизмов реализации внешних взаимодействий осуществляются с учетом тенденций развития национальной культуры менеджмента и ее составляющих, и, прежде всего, этики деловых отношений.
Структура управления по фактору мотивации и активизации связей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена процедурами мотивации поведения отдельных работников. Формирование таких процедур связано со структурой персонала, его профессиональными и личностными качествами, а также мотивами заинтересованности в успехе организации.
Рассмотрение характеристик четвертого блока модели по мотивационному принципу позволяет выделить следующие типы структур управления:
1) структуры, ориентированные на комплексное использование средств мотивации (экономических, социально-психологических, административных). В таких структурах большое внимание уделяется подбору и расстановке персонала, психологи, создаются подразделения, осуществляющие социологические исследования;
2) структуры с ориентацией на административно-организационную, или властную, мотивацию. В процессах мотивации используются формализованные процедуры, учитываются характер и сложность работы, условия труда. Особое внимание уделяется функциям организации, контроля, методам регламентирования и нормирования. Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга;
3) структуры с мотивацией ситуационного характера. Состав используемых мотивов и применяемых стимулов зависит от конкретных условий. Обычно в структурах мотивация такого типа может применяться в экстренных случаях для решения срочных или чрезвычайных проблем.
Использование блочной модели формирования структур управления позволяет при проектировании принять во внимание более разнообразные факторы, влияющие на структуру, и тем самым придать структурам большую гибкость и динамизм. Кроме того, преимущественный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев системы в большей степени позволяет реализовать в структурах закономерности экономических процессов, их воспроизводственный характер. Данное обстоятельство создает реальные предпосылки для повышения эффективности систем менеджмента.
1.3. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Тенденции развития организационных структур управления.

Кооперативные структуры управления.
Название корпоративной структуры происходит от латинского "корпорация" (corporatio) - объединение, сообщество. Важным фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями.
Приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Особое внимание уделяется интересам акционеров через их участие в делах компании, создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества через правильный подбор системы мотивации и направленности ее на общие интересы и цели. Важной характеристикой корпоративной структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квалификационных данных, результатов деятельности и личного вклада в общий групповой, или коллективный, результат.
Следует так же отметить, что при формировании организационной структуры главное требование - это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивости положениям законодательных и нормативных актов.

Интегрированные структуры управления
Одним из путей, обеспечивающих эффективное использование инвестиционных проектов, выступает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ). При этом существенно изменяется роль банков. Банки не ограничиваются предоставлением кредитов промышленным предприятиям, а становятся совладельцами, приобретая их акции. В то же время происходит внедрение промышленного капитала в банковскую сферу путем приобретения предприятиями контрольных пакетов акций банков или учреждения собственных банков.
Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития, ориентирует на закрепление деловых связей между заинтересованными предприятиями, служит средством защиты от поглощений. Важным условием эффективного функционирования ФПГ выступает такое распределение рисков между участниками, при котором каждое предприятие одновременно является страхователем и страховщиком. В качестве критериев, обеспечивающих интеграцию интересов участников группы, в настоящее время выступают стабильность и безопасность при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли.
Зарубежные эксперты выделяют следующие организационные особенности ФПГ:
1) наличие финансового центра;
2) наличие мозгового центра, вырабатывающего стратегию развития ФПГ и оказывающего консультационные услуги;
3) формирование комплекса диверсифицированных производств;
4) широкая сервисная и сбытовая сеть;
5) четкий механизм координации деятельности на рынках;
Специфической организационной структурой финансового капитала выступает конгломерат. По своей организационной структуре конгломерат не имеет ярко выраженного производственного ядра, а также технологической, рыночной и других форм общности кроме финансовой. Стратегия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала.
Финансово-промышленная группа рассматривается как совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (системы участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных или иных программ и проектов, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест.
Исходя из этого критерии менеджмента интегрированных хозяйственных систем могут быть сгруппированы следующим образом.
Системные критерии:
1) эффективность совместных инвестиционных проектов (программ);
2) эффективность интеграции финансового капитала;
3) эффективность интеграции производства;
4) эффективность социальной интеграции (коллективов);
5) эффективность диверсификации;
6) эффективность организационной интеграции.
Критерии регулирования, адаптации, защиты от риска:
1) стандарты - мировые, государственные, межфирменные;
2) стандарты и нормативы величины капитала, его оборота;
3) производственные мощности и объемы продаж;
4) качество продукции и услуг;
5) численность персонала и его структура;
6) управляемость и адаптивность.
Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.
В рыночной системе ориентируются на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов.
Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.
Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль.
Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:
1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;
2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;
3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях;
4) развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их - они знают, что "там (на уровне управленцев) есть их представитель".
Последнее, что можно предположить в направлении борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке.