Кадровая стратегия организации

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

 

1.3. Практика разработки отдельных элементов кадровой стратегии организации в современных условиях

 

Планирование персонала - непрерывный процесс. Как и любой вид планирования, оно предусматривает постановку целей, обоснование порядка, методов их достижения и внесение уточнений в зависимости от возможных изменений условий реализации поставленных целей. Таким образом, планирование персонала по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и трудовых ресурсов. Можно считать, что процесс планирования включает три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы  удовлетворения будущих потребностей .

Однако процесс планирования персонала является элементом системы  планирования организации.

На основании целей  разрабатываются организационные  планы. Они определяют общую и  производственную структуры организации. При этом определяются категории  персонала по каждому структурному звену, потребности в их количестве. В расчетах используют анализ производственной программы, прогнозы изменения производительности труда, показатели текучести персонала.

На основании текущих  и будущих потребностей разрабатывается  программа их удовлетворения. Потребности  в персонале выступают в качестве цели, а программа - в качестве средства ее достижения.

Разработка программы  начинается с анализа обеспеченности внутренними ресурсами, который  дополняется схемами замещения  управленческих постов. Здесь основой  для планирования является детализированный учет управленческих должностей, в  том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. Составляются списки кандидатов на замещение.

Дефицит персонала необходимо ликвидировать путем найма персонала. Под наймом понимается юридическое  оформление трудовых отношений между  работниками и работодателем  в рамках, предусмотренных законом.

Для найма соответствующих  работников необходимо точно знать  задачи, решаемые на конкретных работах, и характеристики этих работ. Данная информация формируется в процессе анализа и оценки рабочих мест.

Найму предшествует этап вербовки (набор) и отбора персонала. Под вербовкой  понимается создание необходимого резерва  кандидатов на все вакантные или  освобождающиеся должности. Отбор  персонала представляет собой обоснованное выявление наиболее подходящих кандидатур на конкретные должности.

Вербовка производится из внешних или внутренних источников.

Внешняя вербовка осуществляется через объявления в средствах  массовой информации, обращения к  агентствам по трудоустройству, учебным  заведениям и т.п.

Удобной формой для вербовки внутри организации является график учета. Он представляет схему подразделения  со всеми должностями. На этой схеме  для каждой должности фиксируются  возможности ее перемещения или  продвижения и готовность к ним. Готовность определяется рядом специфических  факторов, которые отражаются в схеме. Это могут быть, например, возраст  и стаж работы.

В сформированном резерве  необходимо иметь нескольких кандидатов на любую должность. Это облегчает  маневры и повышает качество работы с персоналом. Отбор кандидатов на конкретную должность может производиться  различными методами.

Первым и практически  обязательным является анкетный опрос. В анкете кандидат приводит основные сведения из своей биографии об образовании  и стаже работы. В нее могут  включаться и другие сведения. Следующим  методом отбора является наведение  справок у лиц, знающих претендентов.

В ряде случаев полезным, а иногда и необходимым методом  являются испытания. Испытания должны предусматривать оценку способностей к выполнению работ, присущих должности. Для многих должностей возможно применение испытательного срока.

Наиболее формализованным  методом отбора является тестирование. Оно позволяет достаточно эффективно и быстро оценить пригодность  кандидата. Такая работа зачастую может  оказаться слишком дорогостоящей  для малых организаций. Она обычно целесообразна при отборе значительных количеств персонала на однородные должности.

Обычно отбор завершается  собеседованием. Этот метод является самым важным. Только непосредственное общение позволяет окончательно выявить позиции и оценить  качества кандидата.

Наем персонала в настоящее  время может осуществляться в  двух формах. В форме коллективного  трудового договора и в форме  контракта.

Первая форма предусматривает  бессрочный договор. Все вопросы  в нем регламентируются Трудовым кодексом РК.

Вторая форма предусматривает  договор на определенный срок (до 5 лет). Трудовые отношения в нем являются предметом соглашения между работодателем  и конкретным лицом. Они могут  персонифицироваться и носить индивидуальный характер.

Сфера применения контрактной  системы в настоящее время  практически не ограничена. Срочный  трудовой договор (контракт) заключается  в случаях, когда трудовые отношения  не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей  работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом и иными законами.

В условиях рыночной экономики  планирование и анализ показателей  по труду имеет особое значение. Именно этими способами можно  выявить пути сокращения затрат труда  на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности  конкурентоспособности организации.

Результаты трудовой деятельности соизмеряются с затратами на персонал и служат основой для формирования системы стимулирования и мотивации  труда.

При планировании и анализе  показателей по труду рассматриваются: трудоемкость и производительность труда, характер влияния различных  факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности  и структуре персонала, эффективность  использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда  заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Затраты на персонал включают в себя: оплату произведенной работы; выплаты, касающиеся неотработанного  оплачиваемого времени; премии и  вознаграждения; стоимость бесплатного  питания; предоставления жилья; стоимость  профессионального обучения; обеспечение  персонала одеждой; налоги на заработную плату.

Экономическая эффективность  управления может быть охарактеризована показателями эффективности работы предприятия и показателями эффективности работы самого аппарата управления. На каждом предприятии оцениваются экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов, оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Эффективность затрат на персонал может рассматриваться в двух основных направлениях. Во-первых, речь идет об общей эффективности затрат как таковых, т.е. относительной величине эффекта, который они приносят. Во-вторых, можно говорить о сравнительной  эффективности затрат, определять которую  необходимо при принятии решений, связанных  с различными вариантами технических  усовершенствований, вносимых в процесс  труда и изменяющих численность, состав, структуру и уровень оплаты работников, а следовательно, и сами затраты.

Общая экономическая эффективность затрат на персонал ЭЗП (в процентах) определятся как отношение результата деятельности персонала за период к соответствующим затратам или обратным ему показателем.

ЭЗП = результат деятельности/затраты X 100%                                    

ЭЗП = затраты / результат деятельности X 100%                                  

В качестве результата деятельности можно при этом рассматривать: объем  произведенной продукции, валовую  или чистую прибыль, а в качестве затрат - фактический фонд заработной платы либо сумму прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды (социальное страхование, медицинское страхование и т.п.), расходы на социальные мероприятия. На Западе обычно вторая величина больше первой в среднем в 1,9 раза. Эти показатели целесообразно прослеживать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий.

В ситуации, когда постоянно  осуществляются различного рода нововведения, направленные на экономию живого труда  и создание более благоприятных  его условий, часто возникает  потребность оценить различные  варианты связанных с этим инвестиций. Для выбора лучшего варианта существует несколько способов.

Первый способ состоит  в парном сравнении вариантов. Идея, лежащая в основе его, состоит  в том, что уменьшение затрат живого труда, а следовательно, и сокращение заработной платы, как правило, можно  достичь лишь на основе дополнительных капитальных вложений. Если их величина за период окажется меньше суммы выплаченной  за тот же срок заработной платы, то мероприятия проводить с экономической  точки зрения целесообразно (здесь  не учитываются, правда, социальные аспекты, например, большая удовлетворенность  трудом).

С помощью приведенной  ниже простой формулы Ток можно  приблизительно подсчитать, за какой  срок сделанные капитальные вложения окупятся экономией на заработной плате  и иных социальных выплатах (при  условии, что все остальные текущие  затраты останутся без изменений).

 

Ток = К₁ – К₂ / ЗП₂ – ЗП₁                                                                                                                     

где К₁ и К₂ — капитальные вложения по первому и второму вариантам;

ЗП₁ и ЗП₂ — заработная плата, социальные отчисления и выплаты по соответствующим вариантам.

Аттестация кадров - важный элемент кадровой стратегии организации. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров. Аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.

Аттестация позволяет:

- определить соответствие работника занимаемой должности;

- использовать каждого работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией;

- выявить перспективы применения потенциальных способностей и возможностей работника;

- определить необходимость подготовки или переподготовки работника;

- обеспечить возможности передвижения кадров, освобождения работника от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную работу.

Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые, духовно-нравственные и личные качества работника, а также результаты его труда, на основе системы соответствующих показателей, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

При проведении комплексной  оценки деловых качеств необходимо учитывать различия в трудовых функциях и характере деятельности работников.

Опыт проведения аттестации свидетельствует о ее положительном  влиянии на все стороны деятельности руководителей и специалистов, повышение  требовательности и усиление ответственности  за выполнение должностных обязанностей, своевременность и качество принимаемых  решений. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет  более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и  использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Функции по проведению аттестации распределяются между руководителем  организации и службой управления персоналом (отделом кадров). Кадровая служба разрабатывает единую систему  оценки для всей организации (или  несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях .

Контроль за проведением  аттестации работников, соблюдением  сроков, очередности и установленного регламента также осуществляет служба управления персоналом (кадровая служба) предприятия.

Конкретные сроки и  график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и  доводятся до сведения аттестуемых  работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Процедура аттестации состоит  из трех основных этапов: подготовка к  проведению аттестации; аттестация; принятие решения по результатам аттестации. Основным документом, который представляется в аттестационную комиссию (не позднее  чем за две недели до начала проведения аттестации), является отзыв (характеристика).