Кадровая стратегия организации

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым  о его работе, о его планах в  области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий  и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое  сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой  его профессиональных, деловых и  личных качеств. Важно, чтобы на заседании  комиссии состоялся обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и  недостатков в работе аттестуемого.

Чтобы обеспечить объективность  оценок работников при аттестации, рекомендуется придерживаться следующих  принципов: единства условий для  всех аттестуемых, объективности и  действенности, т. е. аттестация должна влиять на улучшение качественных характеристик  и количественных показателей в  труде работника, прошедшего аттестацию.

Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый  работник признается соответствующим  занимаемой должности.

В случае положительных результатов  аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении на вышестоящую  должность, поощрении за достигнутые  успехи, изменении заработной платы  и т. д.

При неудовлетворительных результатах  аттестации комиссия вносит предложения  о понижении в должности или  освобождении работника от занимаемой должности, необходимости повышения  квалификации и улучшения результатов  работы.

После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым  утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники.

 

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «Dos Travel»

 

2.1. Общая характеристика организации “Dos Travel”

 

Туристическая компания “Dos Travel” одна из успешно развивающихся туристических компаний, основанная в 2000 году. Коллектив компании - молодая, энергичная команда, имеющая опыт работы в туризме. Юридический адрес компании “Dos Travel” Республика Казахстан, г. Алматы ул. Желтоксан 148, уг.улицы Жамбыла.

Основной принцип работы - качество и ответственность. Слоган компании «Мы предлагаем Вам весь мир!» и это действительно так. Реализует большое количество туристских услуг.

Фирма предлагает туры и  экскурсии:

- Болгария, Египет, Турция;

- туры в Италию;

- лечебные туры;

- индивидуальные туры;

- монастыри Молдовы;

- омолаживающие программы;

- круизы;

- туры в азиатские страны»;

- свадебные путешествия;

Осуществляет экскурсии и туры однодневные и многодневные по предварительным заявкам с полным обеспечением туристического снаряжения.

       SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:  (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа  очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды: всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные  и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера, хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа  указать, как минимум 5 глобальных внешних  угроз и возможностей, которые  способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти. Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2)  Качество обслуживания

3) Эффективность продвижения

4) Качество работы торговых агентов

5) Географический охват

6) Внедрение нововведений

7)  Работники

8) Способность укладываться в сроки

9) Гибкость, быстрая реакция на события

10) Опыт

 

Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того, чтобы собрать все  необходимые сведения понадобится  время. Важно, чтобы данные были реальными  фактами, а не чьими-то догадками. К  тому же очень плохо, когда обязанность  на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного  однобокое видение. Сам анализ может  проводиться по-разному. Может быть, менеджер будет четко распределять данные, например «Работники» - это  сильная сторона компании, а «Ассортимент» - слабая.

   Таблица 1 – SWOT анализ

Внутренние	Сильные стороны   Хорошая мотивация персонала Высокая квалификация персонала Высокое качество обслуживания клиентов Налаженная работа с постоянными клиентами Сильный корпоративный дух	Слабые стороны   Нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности Не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса недостаточное обучение и развитие персонала, его стимулирование
Внешние	Возможности   Возможен хороший карьерный рост Изменение общественного сознания к работе, по средствам самовыражение работников и в свободе принятия решений	Угрозы   Текучесть кадров из-за недостаточного обучения и развития персонала

 

Как видно из SWOT анализа (Таблица 1) у фирмы достаточно много сильных сторон. Внутри организации действует сильный корпоративный дух, услуги туристической компании пользуется спросом, благодаря высокой квалификации персонала и качества обслуживания. Но такой фактор, как текучесть кадров является немаловажным при выборе дальнейшей  кадровой стратегии организации.

 

2. Анализ кадровой стратегии организации “Dos Travel”

 

Персонал организации  состоит из 20 человек (Таблица 2) - профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по внутреннему и выездному туризму, помощники менеджера по внутреннему и выездному туризму, гиды и переводчики.

Таблица 2 - Штатное расписание туристической компании «Dos Travel»

№	Наименование должности	Кол-во штатных единиц
1	Генеральный директор	1
2	Главный бухгалтер	1
3	Руководитель отдела по выездному  туризму	1
4	Руководитель отдела по внутреннему  туризму	1
5	Руководитель отдела по обработке  информации	1
6	Бухгалтер	1
7	Менеджер по внутреннему  и выездному туризму	2
8	Помощник менеджера по внутреннему и выездному туризму	1
9	Переводчик	2
10	Менеджер по продаже авиабилетов	1
11	Менеджер по внутреннему  туризму	2
12	Менеджер по деловому туризму	2
13	Менеджер по работе с клиентами	2
14	Менеджер работе с персоналом	1
15	Маркетолог	1
	Итого	20

 

       Трудовой потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

Рассмотрим значения этих характеристик для туристической компании «Dos Travel».

1. Структура персонала  по категориям

В состав персонала туристической компании «Dos Travel» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2011-2012 гг. доля специалистов и руководителей не изменилась.

 

2. Образовательный состав

Основная часть кадрового  состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих высшее образование в  общей численности персонала  увеличилась за последние три  года на 1,25% (Таблица 3).

Таблица 3 - Образовательный состав туристической компании «Dos Travel» в 2012 г.

 

3. Структура по полу - в  структуре персонала организации по полу за 2011-2012 гг. примерно одинаковое распределение:

- в 2010 году - 56% женщин и 44% мужчин;

- в 2011 году - 53% женщин и 47% мужчин;

- в 2012 году - 50% женщин и 50% мужчин.

4. Возрастной состав

Возраст большей части  кадрового состава организации  находится в пределах 23-40 лет, т.е. персонал можно назвать молодым.

5. Распределение персонала  по стажу

Анализ персонала по стажу  показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет, при этом значение доли их в течение 2010-2012 гг. увеличивается. Значительную долю также занимают работники с небольшим опытом работы по специальности (1-3) года, хотя их доля снижается, так как они переходят в категорию работников со стажем работы 3-5 лет.

Таким образом, в туристической компании «Dos Travel» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области.

За 2010-2012 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов - на 10,5%; производительность труда - на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.

Средняя заработная плата  на одного работника в организации  увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации  в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней  заработной платы работников организации  и общего фонда заработной платы  говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.

Затраты на обучение персонала  возросли на 53%, на предоставление льгот - на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%.

Системы управления персоналом в туристической компании «Dos Travel» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

Процесс планирования количественной потребности в туристической компании «Dos Travel» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты организации или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела обработки информации. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором.

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, - туристическая компания признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью организации. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые обеспечивают благополучие организации, ее собственников и сотрудников, ее клиентов и партнеров.

Система стимулирования труда в туристической компании «Dos Travel» состоит из следующих элементов:

- социальное стимулирование труда;

- административное стимулирование труда;

- стимулирование труда через оплату труда.

К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в компании: