Кадровая стратегия организации

- повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

- оказание помощи женщинам.

Как видно из Таблице 4 , в организации в 2012 году наблюдался рост затрат на социальное стимулирование работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.

 

Таблица 4 - Затраты туристической компании «Dos Travel» в 2011-2013годах.

№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	Тенге (Затраты)		Отклонение в тенге	Отклонение в %	Тенденция
		2011 год	2013 год
1	Повышение квалификации сотрудников	118945	172835	53890	45,31	↑
2	Оказание помощи женщинам	61725	89480	27755	44,97	↑

 

Наибольшую долю в структуре  затрат занимают затраты на повышение  квалификации работников.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих  выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании  рапортов линейных руководителей. За 2011-2013 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов (Таблица 5)

 

Таблица 5- Доля административных взысканий

 

После рассмотрения существующего  на предприятии подхода к работе с персонала сделаем вывод  о внедрении современных кадровых технологий на этом предприятии.

Исследуемая туристическая компания «Dos Travel» имеет проработанную кадровую стратегию и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой стратегии туристической компании «Dos Travel» - сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую стратегию данной организации можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал кадровая стратегия туристической компании «Dos Travel» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной организации является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

Хотя рассмотренная кадровая стратегия туристической компании «Dos Travel» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1. Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

2. Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

3. С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

4. К сожалению, в туристической компании «Dos Travel» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. На момент курсового исследования, в туристической компании «Dos Travel» назрели следующие проблемы:

1. Проблема расширения  списка заносимых в личностную  спецификацию параметров оценки  кандидата.

2. Проблема согласования  параметров отбора с запросами  подразделений предприятия. 

Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому  есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные  качества, определяющие эффективность  деятельности.

Общий вывод: несмотря на положительную  динамику экономических показателей предприятия за 2011-2013 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости разработки в организации новой более эффективной кадровой политики.

 

2.3. Мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии организации “Dos travel”

 

Для совершенствования кадровой стратегии туристической компании «Dos Travel» рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Многоуровневая аттестация  кадров - необходимо существенно  повысить целенаправленность управления  кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных  методов стимулирования трудовой  мотивации, контроля за результативностью  и качеством труда, достигнуть  более тесного взаимодействия  этого вида управления с управлением  организации в целом. Общая  цель реформирования аттестации  заключается в том, чтобы превратить  ее из рутинной, обременительной  и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

Кадровый резерв создается  с целью обеспечения следующих  потребностей организации:

- минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);

- формирования лояльности к организации, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

- постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для туристической компании «Dos Travel» необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

- перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

3. Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной  мотивации является прямая зависимость  от экономических результатов  - достижения плановых и сверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

4. Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации  придается большое значение нематериальной  мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является  побуждение подчиненных к эффективной  работе. Однако вряд ли он сможет  двигать вперед команду, не  осознавая собственных целей  и не чувствуя внутреннего  подъема. Эта психологическая  составляющая называется «удовлетворенность  жизнью», она связана с уровнем  самооценки, внутренним контролем,  наличием или отсутствием депрессии.  Степень удовлетворенности менеджеров  своим настоящим положением и  перспективами в компании необходимо  измерять и анализировать. Для  этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний  интерес к личности специалиста  играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен  поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают  атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными  действиями начальства.

5. Планирование карьеры  работников - эффективность профессиональной  деятельности тесно связана с  успехом человека в профессии,  с его карьерой. Карьера - успешное  продвижение в той или иной  области (общественной, служебной,  научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек имеет  свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому  карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с  тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а  также проектированием и планированием  должностной структуры и должностного продвижения.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны туристической компании «Dos Travel» - эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;

- своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

- достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации и др.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного  управления персоналом вообще и кадровых технологий в частности на предприятии  ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка  их деятельности вызваны коренными  изменениями экономических и  социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений  в стране в целом.

Кадровая стратегия является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой стратегии - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Поэтому в каждой организации должна быть разработана система кадровой стратегии, которая повышает эффективность работы организации.

В выполненной работе изучена разработка кадровой стратегии организации в современных условиях на примере туристической компании «Dos Travel». В ходе анализа применяемых в этой фирме подходов к разработке кадровой стратегии были выявлены следующие проблемные места:

1. Кадровая стратегия в туристической компании «Dos Travel» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам кадровой стратегии, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

2. Анализ оценки персоналом  методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены  тем, как менеджмент решает  вопросы вовлечения в дела  и решает проблемы предприятия,  возможности самореализации. Следовательно,  имеет место диспропорция между  целями системы оплаты труда  и реальными действиями менеджмента,  что дает возможность предположить  о проблематичности достижения  целей данной системы оплаты  и обоснованности предложения  автора.