Корпоративный имидж салона "Диада"

При анализе ценообразования необходимо учитывать:

• себестоимость услуг;
• цены конкурентов на аналогичные услуги или услуги заменители;
• цену, определяемую спросом на данную услугу;
• уникальность данной услуги.

 

 

2.2 Исследование  корпоративного имиджа организации,  особенности восприятия его сотрудниками  предприятия

 

 

Среди моделей организационного поведения выделяют модели «общий дом» и «мыши в норах». Оценивая взаимоотношения внутри организации можно отметить, что в ООО «Диада» преобладает последняя модель организационного поведения, то есть такие понятия, как взаимовыручка, взаимосогласие, координация действий в коллективе фирмы выражены недостаточно четко, что отрицательно сказывается на функционировании фирмы как единого механизма, команды.

Так, в 2012 г. в ООО «Диада» был приглашен специалист- психолог, работающий по программе развития психологического климата в рабочем коллективе, разработанной «Школой технологии бизнеса» (г. Москва).

Анализ социально-психологического климата позволяет оценить, как взаимодействуют люди между собой, в группах и между группами. В ходе исследования было проведено несколько тестирований с целью выявления основных недостатков и позитивных моментов межличностных отношений.

Данный тест показал следующие результаты: 70,8% всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера; 20,8% считают, что их коллеги «всякие» по характеру; 8,4% полагают, что их коллеги малоприятные люди. Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами.

Сотрудникам ООО «Диада» была предложена шкала от 1 до 9, в которой 1 означает, что коллектив очень нравится, и 9 – не очень нравится коллектив сотрудников. Результаты данного теста таковы:

Рис. 2. Шкала отношения к коллективу

 

Исходные данные этого  теста показали, что на отметке 4 находятся в большинстве более  «старые» работники ООО «Диада», а на отметке 1 – недавно принятые на работу.

Другие уровни данного  теста показывают существующую осведомленность  сотрудников ООО «Диада» о деловых и личных качествах большинства членов коллектива.

   

   

 

 

Рис. 3. Шкала определения характеристик коллектива

 

Общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди, в основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не включает личных, частных разговоров. Охарактеризовать личные качества большинства из своего коллектива решились женщины. Мужчины же придерживались нейтральной позиции и не смогли указать личные качества своих коллег.

На предложенный вопрос, согласились бы сотрудники предприятия  провести отпуск вместе со своими коллегами, ответы распределились следующим образом: «нет» - 41,7%, «не знаю» - 58,3%.

Результаты данного вопроса можно описать как однозначные и радикальные. Это обусловлено тем, что постоянной работы вместе хватает для их общения. Личная жизнь большинства членов коллектива построена на постоянном распределении рабочего и нерабочего времени, притом, что рабочее время настолько загружено, что потребности совмещать личное время с коллективом, нет. При других вопросах выяснилось, что недавно принятые работники еще не до конца вошли в коллектив, и плохо знают своих коллег. Но, как это ни странно, более «старые» работники довольно пренебрежительно относятся к своим коллегам. Многие из них не знают, как происходят взаимодействия в самом коллективе и между различными отделами.

Большинство опрошенных считают, что в их коллективе довольно здоровая атмосфера (рис. 4).

1 (нездоровая  атмосфера)	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
2	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
3	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
4	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
5	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0
6	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0
7	1	0	1	0	1	0	0	0	1	1	0	1	0	1
8	0	0	0	0	0	1	1	0	0	0	1	0	0	0
9 (взаимо-понимание)	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

 

Рис. 4. Выборка из теста для определения атмосферы в коллективе

Выборка на рис. 4 показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это, в основном, руководители отделов и сам Генеральный директор. Исходя из этих результатов, можно полагать, что, либо руководители подразделений довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Однако, если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.    

Исходя из проведенных  исследований, были выявлены некоторые  проблемы на этом уровне анализа.

Среди 24 опрошенных сотрудников 4 являются прямыми руководителями коллективов – Генеральный директор ООО «Диада», Коммерческий директор, Главный бухгалтер и Главный инженер. Общее число руководящего состава, участвующего в опросе, составляет 4 человек – 16,7% всех опрошенных.

Остальные 83,3% участвовали  как подчиненные, и именно их мнение оценивалось более всего. Всем 23 человекам (за исключением Генерального директора) было предложено поставить оценки своим прямым начальникам. Ранжирование было представлено по следующим критериям: знания и опыт – отношения к коллективу – оценка деятельности.

Таблица 3

Степень качеств руководителя

Степень качеств  руководителя	Баллы, (от 1 до 5)
Трудолюбие	4
Общественная  активность	3,7
Профессиональные  знания	4
Забота о  людях	4
Требовательность	4,8
Отзывчивость	4
Общительность	4,5
Способность разбираться в людях	4
Справедливость	3,8
Доброжелательность	3,8

 

Исходя из приведенных  выше оценок, сотрудники более всего  выделили трудолюбие, профессиональные знания, заботу о людях, требовательность, отзывчивость и общительность. Самые  высокие оценки получили руководители отделов за требовательность – 4,8 балла и общительность – 4,5 балла. Справедливость же и доброжелательность остаются на довольно низком уровне. Это объясняется тем, что сотрудники не видят объективности в оценке руководителей, хотя и принимают их желание общаться и быть в курсе всех дел, но этот стиль не указывает на доброжелательность намерений. Требования находятся на первом месте, что говорит о жесткости большинства руководителей, независимо от их статусного положения.

100% всех опрошенных считают, что их руководители оказывают на работу огромное влияние, но мало кто из них указал на своих руководителей как на лидеров.

Генеральный директор ООО «Диада» использует стиль руководства – демократизм с элементами автократического стиля лидерства. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Среди элементов автократического стиля у Генерального директора можно отметить единовластное принятие конечного решения при разрешении вопросов.

По типу руководства  Генеральный директор ООО «Диада» является организатором, учитывающим нужды предприятия, а также людей. Важнейшая характеристика - устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации.

Среди явных формальных лидеров можно выделить Коммерческого  директора, которого уважает как  хорошего руководителя даже Генеральный  директор. В его качества входят профессионализм, способность разбираться  в людях, общительность и требовательность. Исходя из косвенных результатов, Коммерческий директор, находясь на месте первого заместителя, пользуется огромным влиянием у всех своих прямых подчиненных и даже многих сотрудников отделов. Он быстро и оперативно решает многие вопросы. К нему скорее обращаются за помощью, чем к кому бы то ни было.

Таким образом, можно отметить, что  на предприятии присутствуют жесткие  методы управления (планирование показателей  работы и показателей прибыли, требования к работникам в приказном и распорядительном порядке). Для эффективной организации труда работников и формирования оптимальной модели организационной культуры в ООО «Диада» необходимо применять преимущественно мягкие методы управления с внедрением системы поощрения и стимулирования.

В ООО «Диада» разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (День рождения предприятия и общеотраслевой День работника услуг) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник 8 Марта, 23 февраля, 12 июня и Новый год. На праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (грамотами и небольшими сувенирами), что можно отнести к элементам культуры предприятия.

Опрос респондентов (рис. 4 – 5) показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают руководящие должности.

Рис. 4. Удовлетворенность персонала ООО «Диада» выполняемой работой

Рис. 5. Недостатки существующей системы оплаты труда на ООО «Диада»

 

Вместе с  тем немало сотрудников (10%) из числа основных работников указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы, несколько увеличился уровень оплаты труда, и улучшились бытовые условия.

Так же работникам ООО «Диада» были заданы вопросы, на выявление желаний работников по улучшению условий труда и его оплаты: 

Вопрос: "Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы?"

Рис. 6. Ответ на вопрос работниками ООО «Диада»

 

Вопрос: "Подписали бы вы долгосрочный контракт с организацией?"

Рис. 7. Ответ на вопрос ООО «Диада»

 

Анализ показал, что необходимо тщательнее прорабатывать  вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между  своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

Отсюда в  качестве основных направлений совершенствования  систем премирования ООО «Диада» можно назвать:

усиление зависимости  размера премии от результатов работы структурного подразделения и всего предприятия в целом;

• сокращение перечня показателей и условий премирования;
• использование многофакторной шкалы премирования;
• дифференциация размеров премий в рамках структурного подразделения.

Для обеспечения  действенности премирования непосредственно в структурных подразделениях должен быть организован учет выполнения показателей премирования. Как правило, основанием для начисления премий являются показатели бухгалтерского учета и статистической отчетности. Если премирование помесячное, то и подведение итогов производится ежемесячно; если премии начисляются ежеквартально, то это предполагает подведение итогов работы за квартал и т. д.

В качестве одного из направлений повышения эффективности  системы премирования некоторые  специалисты рекомендуют производить промежуточную оценку выполнения показателей премирования. Например, если премия выплачивается по итогам квартала, то подведение итогов работы за месяц позволит работникам более четко представлять, каковы их шансы на получение премии, и при необходимости корректировать свое производственное поведение.