Механизм принятия решений в предпринимательстве. Оценка и контроль предпринимательства. Эффективность предпринимательства

Различают три основные концепции контроллинга, ориентированные на:

–   управленческий учет;

–   информационную систему;

–   координацию системы управления.

1. Согласно концепции, ориентированной на управленческий учет, в качестве ключевой задачи контроллинга называют сбор и обработку информации в процессе построения, координации и контроля за реализацией планов компании. В рамках этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», систематически сравнивают плановые (нормативные) показатели с фактическими для выявления отклонений между ними. Затем устанавливают причины этих отклонений и принимают управленческие решения оперативного характера для нормализации хозяйственной деятельности предприятия.

2. Согласно концепции, ориентированной на информационные системы, ключевая задача контроллинга – обеспечить координацию процесса получения, подготовки и предоставления информации руководству с учетом потребностей в ней на разных уровнях управления. В результате достигается повышение качества принимаемых управленческих решений.

3. В концепции, ориентированной на координацию системы управления, контроллинг интерпретируют как организационную функцию по координации всех подсистем менеджмента.

В основу этой концепции положено различие между системой управления и организационной системой предприятия (исполняющей системой). Система управления предназначена для осуществления управляющих воздействий, направленных на организационную (управляющую) систему. Первичную координацию исполнения управленческих решений считают непосредственной задачей системы управления. Вторичную задачу – координацию внутри самой системы менеджмента – относят к функции контроллинга. Под координацией понимают согласование отдельных решений в соответствии с общей целью деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг определяют как механизм и часть системы управления, реализующей координационную и информационную цели.

Главным объектом контроллинга является прибыль предприятия. В последние годы система контроллинга прибыли получила широкое распространение на предприятиях России. К системе контроллинга прибыли предъявляют следующие требования:

–   ориентация на реализацию разработанной на предприятии ценовой, финансовой и маркетинговой стратегии; чтобы быть эффективным, контроллинг прибыли должен носить долговременный характер и отражать ключевые приоритеты ее формирования и использования; однако это не означает ограничение контроля за текущими хозяйственными операциями;

–   стремление к многоцелевому характеру контроллинга прибыли, что предполагает его организацию не только по предприятию в целом, но и в разрезе структурных подразделений (центров ответственности);

–   ориентация контроллинга на количественные параметры (абсолютные величины), что не означает отказа от качественных аспектов формирования и использования прибыли (например, сопоставление суммы прибыли за отчетный период с объемом продаж);

–   приближение способов контроллинга к методам анализа и планирования прибыли;

–   своевременность осуществления операций контроллинга, т. е. приближение периодов контрольных действий ко времени проведения операций, относящихся к формированию и использованию прибыли; на практике это означает, что контроллинг должен носить характер предупреждения негативного развития ситуации;

–   гибкость организации контроллинга предполагает его быструю переориентацию на новые виды продукции и направления хозяйственной деятельности; без достаточной степени гибкости система внутреннего контроля не будет результативной даже в тех сферах управления прибылью, для которых она формировалась,

–   наглядность построения контроллинга дает возможность использовать контрольную информацию не только специалистам высшего звена управления, но и среднего уровня;

–   экономичность контроллинга предполагает минимизацию затрат на осуществление внутреннего контроля прибыли; на практике это означает, что объем затрат на организацию контроллинга не должен превышать размера того эффекта, который достигается в процессе его осуществления (эффектом можно считать снижение расходов, прирост доходов и соответственно увеличение прибыли предприятия).

На основе перечисленных требований контроллинг прибыли может быть построен в следующей примерной последовательности:

1. Определение объекта (подобъекта контроллинга) контроллинга прибыли. Объектом контроллинга прибыли являются управленческие решения по важнейшим аспектам формирования и использования прибыли.

При формировании прибыли необходимо установить ее величину, сформированную при осуществлении обычных и прочих видов деятельности. В процессе использования прибыли следует обратить внимание на следующие аспекты: доля платежей в бюджет, удельный вес дивидендных выплат, доля прибыли, направленной на финансирование капиталовложений и пополнение оборотного капитала.

2. Выделение сферы и видов контроллинга. К видам внутреннего контроля прибыли обычно относят: оперативный, текущий и перспективный. Каждому из перечисленных видов контроллинга соответствует определенная сфера его применения и периодичность осуществления.

Оперативный контроллинг – контроль исполнения бюджетов (неделя, декада, месяц). Текущий контроллинг – контроль текущих планов формирования и распределения прибыли (месяц, квартал, год). Перспективный контроллинг – контроль формирования и распределения инвестиционной прибыли в разрезе реальных проектов (период – свыше года).

3. Установление системы приоритетов контролируемых показателей. Всю систему показателей, входящих в сферу каждого вида контроля прибыли, можно классифицировать по различным признакам:

а) По значимости для предприятия выделяют 2-3 уровня показателей:

В систему приоритетов первого уровня включают наиболее важные для контроллинга параметры: бухгалтерскую и чистую прибыль. В систему приоритетов второго уровня входят валовая прибыль и прибыль от продаж. В систему приоритетов третьего уровня включают:

–   выручку (нетто) от реализации товаров и себестоимость проданных товаров, с помощью которых формируют валовую прибыль;

–   коммерческие и управленческие расходы, которые участвуют в образовании прибыли от продаж;

–   операционные и внереализационные доходы и расходы, с помощью которых определяют бухгалтерскую прибыль (прибыль до налогообложения).

Наиболее важное значение для развития предприятия имеет чистая прибыль, которая находится в факторной связи со следующими показателями:

–   с величиной отложенных налоговых активов и обязательств;

–   с суммой текущего налога на прибыль;

–   с величиной штрафных санкций, уплачиваемых из прибыли налоговым органам за несвоевременное выполнение обязательств перед бюджетом;

–   со ставкой налога на прибыли, если имело место ее изменение в отчетном периоде.

б) Кроме того, контроллинг прибыли  организуют по центрам ответственности доходов, затрат, прибыли и инвестиций.

4. Построение системы количественных стандартов. На основе системы контролируемых показателей формируются количественные стандарты внутреннего контроля прибыли. Стандартами являются целевые показатели, связанные с управлением прибылью, а также система централизованных и внутренних норм и нормативов. Например, плановые нормативы предприятия, связанные с распределением чистой прибыли на цели потребления, накопления и образование резервов. Они могут быть установлены в абсолютных и относительных величинах (в стоимостном выражении и в процентах). Количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер. Последние используют при корректировке оперативных бюджетов (смет).

5. Построение системы мониторинга показателей составляет основу контрольной работы на предприятии. Последовательность построения системы мониторинга прибыли следующая:

1.  Разработка системы первичных отчетных показателей по каждому виду контроллинга прибыли; она базируется на данных бухгалтерского учета.

2.  Построение системы обобщающих аналитических показателей, которые выражают результаты достижения количественных стандартов; при этом обеспечивают сопоставимость количественного выражения стандартов и контролируемых аналитических показателей; устанавливают также алгоритмы расчета отдельных интегральных показателей с привлечением первичной информационной базы и методов формирования и анализа прибыли.

3.  Определение содержания форм контрольных отчетов руководителей центров финансовой ответственности, что позволяет создать систему носителей контрольной информации.

4.  Выделение контрольных периодов по каждой группе контролируемых показателей, что зависит от срочности реагирования на отклонения фактических параметров от установленных стандартов (планов); исходя из данного принципа составляют недельные (декадные), месячные и квартальные отчеты (рапорты) для представления их вышестоящему звену управления предприятием.

5.  Выявление размеров отклонений фактической величины показателей от установленных стандартов в абсолютном и относительном выражениях.

6.  Изучение основных причин отклонений фактических значений показателей от принятых стандартов по предприятию в целом и по центрам прибыли.

В процессе анализа рассматривают  те показатели управления прибылью, по которым наблюдаются «критические» отклонения (свыше 10%) от установленных плановых заданий и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению выявляют его причины. Для этого используют контрольные отчеты (рапорты) руководителей центров ответственности за прибыль.

6. Завершающий этап контроллинга прибыли на предприятии – разработка системы алгоритмов действий по устранению отклонений. Принципиальная система поведения специалистов предприятия может быть следующей:

Во-первых, ничего не предпринимать. Данная форма реагирования применяется, если размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» значения.

Во-вторых, устранить отклонение. Подобные действия предусматривают процедуру выявления и мобилизации внутренних резервов для выполнения плановых заданий по прибыли. Например, введение режима экономии расходов и увеличения доходов по обычным видам деятельности.

В-третьих, изменить параметры плановых или нормативных значений показателей. Подобную процедуру осуществляют в тех случаях, когда возможности оптимизации отдельных аспектов формирования прибыли ограничены или отсутствуют. В данной ситуации вносят предложения руководству предприятия по корректировке целевых стандартов. В критической ситуации может быть принято решение о прекращении отдельных текущих хозяйственных операций, а также некоторых центров затрат и инвестиций.

Следовательно, внедрение на предприятиях системы контроллинга прибыли позволяет оптимизировать ее объем, а также пропорции распределения и использования на цели потребления, развития и создания финансовых резервов.