Отбор персонала

Содержание

 

Введение

Глава 1. Сущность и виды отбора персонала

1.1 Собеседование (интервьюирование)

1.2 Результаты собеседования

1.3 Работа с рекомендациями

Глава 2. Основные методы отбора персонала при приеме в деловую организацию

2.1 Особенности деловых организаций

2.2 Анализ анкет

2.3 Психологическое тестирование

2.4 Тестирование на полиграфе

2.5 Ролевые игры

2.6 Центр оценки (Assessment-Center)

2.7 Домашнее эссе

Глава 3. Проблемы профессионального отбора персонала 

3.1 Проблемы в работе кадровой службы организации

3.2 Услуги консалтинговой компании

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

 

Актуальность. На сегодняшний  день интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в условиях рыночной экономики достаточно высок. Успешную деятельность организации определяют люди, которые в ней работают, и вследствие этого в современной системе управления организацией отдельно рассматривается та сфера деятельности, которая связана с управлением человеческими ресурсами или персоналом.

Актуальность темы исследования связана с тем, что теория и практика управления персоналом, которые рассматривают человека как наивысшую ценность, с каждым годом притягивают к себе все большее внимание со стороны ученых и специалистов. В соответствии с этой философией все элементы управления используются для того, чтобы с наибольшей эффективностью раскрыть способности работника. Это является главным критерием успешной работы всей организации, ведь в современной экономике процветание фирмы напрямую зависит именно от квалификации, личностных качеств и мотивации работников.

На результаты работы организации в первую очередь  влияет экономический фактор в управлении персоналом. С данным аспектом связано формирование численности персонала, его профессионального состава в соответствии с технологией и организацией производства, использование работников по времени, степени квалификации и т.д. Однако, помимо этого, все большую значимость приобретает социальный аспект в управлении кадрами. Работодатель должен учитывать интересы работника, стимулировать его мотивацию к труду, и тем самым повысить результаты всей организации.

Проблема эффективного планирования и управления персоналом стала особенно актуальной для тех  стран, где процесс перехода на рыночные отношения начался сравнительно недавно, в том числе и для России. В настоящее время, осуществление преобразований в формах и методах планирования и управления персоналом, направленных на развитие рыночных отношений, часто не достигает поставленных целей. Разрешению этой проблемы должна помочь четко продуманная система работы с человеческими ресурсами, в том числе правильная организация планирования, подбора и отбора персонала.

Этапы планирования, набора и отбора персонала являются определяющими для формирования кадровой политики организации. При этом основную ответственность берут на себя специалисты кадровой службы, менеджеры по персоналу, а также работодатель в целом как покупатель рабочей силы. Значимость процедур планирования, набора и отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.

Подбор и отбор новых  работников на вакантные должности  является трудоемкой и ответственной работой, и поэтому важным является использование научно обоснованной системы по набору и отбору персонала, которая позволяет решать эти задачи наиболее эффективным для организации способом.

Такая система набора и отбора персонала характеризуется  комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов. Каждый отдельный метод включает в себя определенную схему действия и приемы работы. Конечной целью является наибольшее совпадение ожиданий кандидата и работодателя. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников и их готовность считать интересы организации своим личным делом.

Цель исследования –  рассмотреть проблемы профессионального  отбора и приема на работу в предприятие.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть сущность и виды отбора персонала.
2. Проанализировать основные методы отбора персонала при приеме в предприятие.
3. Определить проблемы профессионального отбора персонала.

Объект исследования – основополагающие характеристики профессионального отбора. Предмет исследования - определение проблем профессионального отбора и приема на работу в предприятие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность и виды отбора персонала

 

Управление персоналом – многогранный и исключительно  сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам кадровых служб и социального развития для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов кадровой работы.

Отбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был  отобран для работы в организации. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального  функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации. Актуальность исследования поиска и отбора персонала как функции управления персоналом на современном этапе заключается в том, что с переходом к рыночной экономике стало невозможным использовать старые методы поиска и отбора персонала, которые использовались в административной системе. Такой подход становится неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе.

Персонал является мотором  любой организации, и ошибки при подборе кадров – особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности – обходятся слишком дорого.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как  функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Все этапы отбора персонала  можно представить в виде следующей  схемы (рисунок 1).

 

 

Рисунок 1. Этапы отбора персонала

 

Рассмотрим этапы отбора персонала подробнее.

1.1 Собеседование (интервьюирование)

 

Собеседование является одним из обязательных методов отбора кадров. Основной целью отборочного  собеседования является получение  ответа на два следующих вопроса.

Хочет ли кандидат выполнять предлагаемую работу?

Сможет ли он ее выполнять, причем лучше других?

Во-первых, мотивирован  ли он на выполнение работы, во-вторых, обладает ли достаточными для ее выполнения знаниями и, наконец, в-третьих, имеет ли кандидат успешный, именно успешный, опыт подобной работы.

Собеседование, как утверждает Билл Бихем, «должно выявлять специфические характеристики соискателя, которые делают его профессионально пригодным к данной работе. В первую очередь, должны выявляться актуальный опыт и профессиональные навыки, а не ожидания и надежды соискателя, т. е. следует говорить не о том, чем он мечтает заняться в будущем, а о том, чем он занимался в прошлом».

Существуют три типа беседы по найму:

• структурированные интервью (при собеседовании используются стандартные опросные листы);
• слабоформализованные интервью (в собеседование включаются несколько обязательных вопросов);
• свободные интервью.

Наибольшей точностью  и объективностью обладают структурированные  интервью со стандартизированными и  записанными вопросами и ответами, которые в обязательном порядке задаются всем претендентам. Тогда оказывается легче сравнивать их между собой. Тем не менее, если интервьюер - отличный специалист в той области, в которой проводится собеседование, если он сам преуспел в ней, если знает, какие люди могут в ней достичь успехов и вершин, то он способен на проведение высокоэффективного слабоформализованного или даже свободного интервью позволяющих глубже узнать кандидата (его мировоззрение, предпочтения, устремления) и дающих обильную пищу для размышлений. Тем не менее, основное правило собеседования: все результаты собеседования должны быть зафиксированы письменно и сохранены для дальнейшей работы.

Основная задача при  проведении собеседования или интервью — разговорить кандидата, выудить у него интересующую вас информацию. Эта задача требует, чтобы интервьюер обладал, по крайней мере, четырьмя умениями:

• задавать, формулировать вопросы;
• контролировать ход собеседования;
• слушать, воспринимать информацию;
• составлять суждение и выносить решение.

Конечно, лица, проводящие собеседования, не застрахованы от ошибок. Подчас можно встретить интервьюеров, делающих выводы о пригодности или  непригодности того или иного  кандидата по первому впечатлению, т.е. они встречают кандидата, как говорится, «по одежке». Или, как пишет Мишель Арджил, интервьюеры склонны:

• выносить стереотипные суждения, основывающиеся на принадлежности претендента к определенному классу, полу, расе и т.п.;
• выносить необоснованные суждения, базирующиеся иногда на так называемом «эффекте нимба», когда у кандидата обнаруживается какое-то конкретное качество и на основании него предполагается, что он обладает целым рядом других качеств, наличие которых у лица, проводящего собеседование, ассоциируется с этим действительно имеющимся у кандидата качеством;
• допускать слишком большой разброс в оценках кандидатов,
• переоценивать или недооценивать всех кандидатов.

Рассмотрим, к примеру, солидную серьезную компанию, например, инвестиционную, нефтяную или финансовую.

При приеме на работу в такую компанию кандидат прежде всего встречается с представителем службы персонала, кадровиком. На этой встрече обычно речь идет о биографических данных кандидата, уровне его образования, личных планах и устремлениях. Вторая встреча — с психологом. На этой встрече выясняются личностные особенности кандидата, его способность работать в команде. Еще одна встреча, третья, — с непосредственным руководителем кандидата. На ней уже определяются профессиональный уровень, а также способность и желание выполнять предлагаемую работу. Четвертая встреча — с сотрудником службы безопасности или службы экономической защиты компании. Выясняется лояльность кандидата. Пятая — с директором по персоналу компании. К этой встрече уже готовы все дополнительные материалы — результаты испытаний, тестов и пр. Проводится уточнение и сопоставление всех данных. И, наконец, шестая — знакомство с генеральным директором компании. Конечно же, число собеседований может варьироваться в зависимости от вакантной должности и размера компании, однако собеседования с профессиональным сотрудником службы персонала и с непосредственным руководителем кандидата обязательны.

Если говорить о встрече  с непосредственным руководителем, то она может происходить в разных формах. Наиболее распространена встреча «один на один». Однако существуют и другие весьма эффективные формы. Например, встреча с двумя сотрудниками компании, один из которых «злой», а другой «добрый». Обычно такая встреча проходит «под давлением», постоянным прессингом кандидата. Или, например, встреча, которую образно можно назвать «метод госэкзамена», или, если хотите, «метод приемной комиссии». Суть его заключается в том, что собеседование проводится одновременно несколькими руководителями компании разных уровней, разных структурных подразделений.

Заметим, что в крупных  организациях возможно сочетание различных  методов, а не жесткое единообразие и централизованное регулирование. Причем зачастую эти методы отражают специфику подразделений, как говорят, конкретно-исторические условия.

Кстати, иногда весьма небесполезно проводить собеседования не только с кандидатом, но и с членами его семьи. Это необходимо, когда кандидату предстоят, например, длительные служебные командировки или когда позиция, на которую претендует кандидат, является одной из ключевых в компании.

1.2 Результаты собеседования

 

Перечислим пять возможных  результатов собеседования: с точки  зрения руководства компании: