Разработка стратегии развития предприятия

 

         Итоговая оценка 1, т. е. сильные стороны ОАО «ККХП» перекрывают его слабые стороны. Показатели предприятия по некоторым параметрам выше среднеотраслевого уровня. Предприятие имеет конкурентные преимущества.

 

 

6. Совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия

 

         Оценить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия позволяет SWOT– анализ (SWOT по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»),  который является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия. Применяя данный метод, удается установить цепочки связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями, которые могут быть использованы для формирования стратегий предприятия. Технология проведения  SWOT– анализа предусматривает заполнение матрицы,  которая представлена на рисунке 7.

         В соответствующие  ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые  стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

– сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

– слабые стороны предприятия – это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока ен удается осуществить по сравнению с конкурентами, ставящее предприятие в неблагоприятное положение (слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация предприятия на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса т. п.);

– рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.;

– рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица «SWOT»	ВОЗМОЖНОСТИ 1.Выход на новые внутренние  и внешние рынки. 2.Углубление дифференциации  в запросах покупателей. 3. Увеличение объемов  производства. 4.Совершенствование технологий	УГРОЗЫ 1.Рост силы конкурентов. 2.Ухудшение уровня подготовки  технических специалистов. 3.Снижение платежеспособности
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Соответствие продукции стандартам. 2.Приобретение нового  оборудования. 3.Большой опыт работы  в отрасли. 4.Наличие лицензий.	Развитие и рост. При выходе на новые рынки предприятие в состоянии предложить высококачественную,  соответствующую стандартам продукцию при невысокой цене. Рост рынка позволит выйти на новые сегменты и завоевать новых покупателей	При проведении эффективной политики по снижению издержек производства предприятие сможет снизить цену на предлагаемую продукцию. Высокое качество продукции позволит сохранить покупателей.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Недостаток средств, инвестиций. 2.Текучесть кадров. 3.Низкая скорость реакции  управления на изменения во  внешней среде. 4.Недостаточно развитый  маркетинг. 5.Высокая дебиторская  задолженность.	Выход на новые рынки, расширение ассортимента позволит получить дополнительные финансовые средства для обновления оборудования и совершенствования структуры управления. Сохранение объема производства способно уменьшить текучесть кадров.	Поиск новых рынков сбыта для уже имеющихся и вновь разрабатываемых товаров. Необходимо сокращение производства нерентабельного продукта.

 

Рисунок 7 – Матрица стратегического SWOT–анализа

 

         В матрице  образуется четыре поля. Первое поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Стратегии, минимизирующие слабые стороны предприятия на основе возможностей ситуации представлены в третьем поле. Четвертое поле охватывает стратегии, минимизирующие слабости предприятия и угрозы внешней среды.

 

3. Формирование ориентиров движения

 

         Главной задачей данного этапа является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании предприятия и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность его функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться предприятие, его целевую ориентацию.

 

 

 

 

 

3.1 Видение предприятия

 

         Видение  предприятия – это руководящая  философия бизнеса, обоснование  существования предприятия. Это  идеальная картина будущего, то  состояние, которое может быть  достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического планирования и управления.

         Видение  ОАО «ККХП» сводиться к следующему: «Постоянное совершенствовании товаров и услуг для максимального удовлетворения спроса на продукцию в полном объёме, следуя законам рыночной конкуренции».

 

3.2 Миссия предприятия

 

         Миссия  предприятия – это основная, генеральная  цель, цель существования предприятия, которая должна быть выполнена  в плановом периоде. Содержание  миссии должно включать в себя следующие основные пункты.

         – Описание  продуктов (услуг, работ), предлагаемых  предприятием.

         – Характеристика  рынка: предприятие определяет своих  основных потребителей.

         – Цели  предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

         – Технология: характеристика оборудования, технологических  процессов, инноваций в области  технологий.

         – Философия: базовые взгляды и ценности  предприятия, служащие основой для  системы мотивации.

         – Внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания.

         – Внешний  образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передавать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

         Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации. Значение миссии определяется следующим:

         – миссия  является основой дальнейшего  определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений;

         – миссия  детализирует статус предприятия, помогает сосредоточить усилия  коллектива предприятия в нужном  направлении;

         – миссия  способствует улучшению коммуникации как внутри  организации, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне ее , создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.

         Миссия  поясняет то, чем занимается компания, какой она стремится быть в отличие от подобных. Миссия должна быть сформулирована предельно ясно.   

         Миссия  ОАО «ККХП» определяется как: «ОАО «ККХП» намеревается стать  самым технологичным  и инновационным  заводом в Уральском регионе, а также прочно укрепиться на  рынке. Для этого мы будем четко ориентироваться на нужды потребителя, производя продукцию наивысшего качества по оптимальным ценам. А это значит ОАО «ККХП» является надёжным партнёром и добросовестным изготовителем».

Главный принцип, который позволяет ОАО “ ККХП ” лидировать в Зауралье:

«При равных ценах – у нас лучше.

При равном качестве – дешевле».

 

3. Стратегические цели развития предприятия

 

         Стратегические  цели развития предприятия в  отличие от миссии выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия.

         Правильно  сформулированные цели должны  удовлетворять следующим требованиям.

         – Конкретность: при определении цели необходима  точность отражения ее содержания, объема и времени.

         – Измеримость: цель должна быть представлена  количественно для оценки степени  ее достижения.

         – Достижимость: цели должны быть реальными, не  выходящими за рамки возможностей  предприятия.

         – Согласованность: цели следует рассматривать не изолировано, а во взаимосвязи.

 Цели ОАО «ККХП»:

• Достижение оптимального соотношения прибыли и затрат в перспективе на 3 года.
• Обновление парка оборудования на 5 % ежегодно
• Подготовка кадров на базе предприятия, привлечение квалифицированных специалистов.
• Эффективная регуляция отношений с клиентами
• Внедрение  долгосрочная программа развития производства, реализация которой позволит сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов питания.
• Обеспечение роста душевого дохода работников в соответствии с ростом стоимости жизни.
• Реконструкция размольного производства
• Сохранение и развитие кадров, привлечение молодых специалистов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Формирование иерархии стратегий предприятия

 

         Процесс  формирования стратегии бизнеса  включает три этапа:

1. Разработка общей (портфельной) стратегии  предприятия.

2. Разработка конкурентной (деловой) стратегии.

3. Разработка функциональных стратегий.

 

 

4.1 Разработка общей (портфельной) стратегии

 

         Разработка  общей (портфельной) стратегии предприятия решает две задачи:

1. Определяет направление развития  предприятия.

2. Устанавливает роль каждого из видов бизнеса (товаров) в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.

         Иногда  общую стратегию предприятия  называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций в каждое из стратегических хозяйственных подразделений, формируя таким образом стратегический портфель предприятия.

         Все разнообразие  вариантов общих стратегий может  быть сведено к трем основным типам:

- стратегии     роста     (наступательная      стратегия,      которая 
предполагает активную позицию предприятия на рынке и преследует цель -  
завоевания, и расширения рыночной доли);

- стратегии   стабильности   (оборонительная   стратегия,   цель 
которой - сохранение имеющейся рыночной доли);

- стратегии сокращения (деинвестирования, когда предполагается 
продажа     хозяйственного     подразделения,     либо     создание     из     нее 
самостоятельной структурной единицы).

         Для разработки общей стратегии могут быть использованы:

1. Модель  И. Ансоффа «Товар-рынок».
2. Модель Бостонской консультативной группы.
3. Модель «Дженерал Электрик – Мак Кинси».

         При формировании общей стратегии предприятия ОАО «ККХП» целесообразно использовать модель «Дженерал Электрик – Мак Кинси».

 

Таблица 8 – Матрица «Дженерал Электрик – Мак Кинси» - Привлекательность рынка/позиция в конкуренции

 

Привлекательность отрасли	Позиция в конкуренции
	Слабая	Средняя	Сильная
Высокая	Инвестирование или уход с рынка -Специализация на избранных  направлениях на основе сильных  сторон -Поиск путем преодоления  слабых сторон -Ликвидация и уход  с рынка в случае отсутствия  приемлемого и стабильного роста	Инвестирование -Стремление к лидерству -Избирательные инвестиции  по критерию эффективности -Укрепление наиболее  уязвимых мест деятельности	Удержание (расширение) лидерства на рынке. -Максимальные инвестиции  в развитие с максимально возможной скоростью для достижения роста -Концентрация усилий  по поддержанию сильных сторон и эффективности
Средняя	Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций -Поиск возможностей расширения  направлений  с низкой степенью  риска; если они отсутствуют – сокращение инвестиций и рационализация операций	Рост или уход с рынка -Защита существующих программ рыночной деятельности -Концентрация инвестиций  на направлениях с высокой  доходностью и относительно низкой  степенью риска	Удержание лидерства на рынке -Интенсивные более крупные  инвестиции в наиболее привлекательные  рыночные сегменты -Создание предпосылок успешной конкуренции -Увеличение доходности  за счет увеличения производительности
Низкая	«Снятие урожая», отказ от данного бизнеса -Выбор момента для  продажи СХП по максимальной  стоимости -Сокращение постоянных  издержек и отказ от инвестиций	«Снятие урожая», медленно уходить -Защита позиций в наиболее  доходных сегментах -Совершенствование производства -Сокращение инвестиций	Изъятие основного капитала или избирательная оборонительная стратегия -Перенесение акцента  на зарабатывание текущих доходов -Концентрация на привлекательных  сегментах рынка -Защита сильных сторон  предприятия