Разработка стратегии развития предприятия

         В целях  оценки качества процесса стратегического  планирования рекомендуют следующие  пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  предприятия?

2. Предлагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли предприятие достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  предприятия?

         Контроль и оценка реализации стратегии производится путем сравнения результатов работы предприятия с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

         Контроллинг  – это система управления процессом достижения конечных результатов деятельности предприятия. Управлением процессом достижения стратегических целей занимается стратегический контроллинг, тактических – оперативный контроллинг.

         Цель стратегического  контроллинга – создание системы управления движением предприятия к намеченным стратегическим целям своего развития. Областями контроля при этом являются:

– стратегические качественные и количественные цели;

– «критические» внешние и внутренние условия реализации стратегических планов;

– «узкие» и слабые места на стратегически важных участках.

         Совокупность  подконтрольных показателей должна  соответствовать следующим требованиям:

1. Ограниченное количество контролируемых показателей (наиболее важные, наглядные, широко интерпретируемые).
2. Обеспечение полноты и системности информации (макро-, микросреда, СХП, товарные рынки).
3. Сравнимый характер. При отборе контролируемых показателей следует учитывать возможности их сравнения в динамике, по различным отраслям и предприятиям.

         Цель оперативного контроллинга – информационное обеспечение процессов управления достижением и оптимизацией финансовых результатов.

         Для того  чтобы быть эффективной:

– оценка реализации стратеги должна проводиться системно и непрерывно;

– процесс оценки должен охватывать все уровни сверху вниз.

         Внешняя  эффективность стратегии отражает  степень соответствия деятельности  предприятия требованиям внешней  среды:  доля рынка и ее динамика, объем продаж и его динамика, чистая прибыль, рентабельность продаж и т.п.

         Внутренняя  эффективность стратегии отражает  эффективность реализуемых внутри  предприятия процессов преобразования  ресурсов  в товар и во многом  определяется уровнем издержек  производства и сбыта: производительность, материалоемкость, фондоемкость, энергоемкость, рентабельность продукции, текучесть кадров и т.п.

         Анализ  этих показателей может и должен  дополняться оценкой показателей, характеризующих  «силу бизнеса»: курсовая стоимость акций, норма  дивидендов, доход в расчете на  одну акцию.

         Качественные  критерии эффективности стратегии: способность привлечь высококвалифицированных специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использование вновь открывающихся возможностей во внешней среде.

         Для оценки качества  процесса планирования конкурентной стратегии  используем экспертные оценки системы критериев (таблица 10). Максимально возможный уровень балльной оценки по каждому критерию – 5 баллов. В качестве экспертов выступают ведущие специалисты предприятия.

 

Таблица 10 – Сводная анкета оценки конкурентной стратегии предприятия

 

Вопросы	Экспертные оценки										Средняя оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  предприятия?	4	4	5	4	4	4	4	4	4	4	4,1
2. Предлагает ли стратегия допустимую  степень риска?	4	5	4	5	5	5	5	4	5	5	4,7
3. Обладает ли предприятие достаточными  ресурсами для реализации стратегии?	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?	5	4	5	5	5	4	5	5	4	5	4,7
5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  предприятия?	5	5	5	5	4	4	4	4	5	4	4,5
Итого:											4,6

 

         Суммарная  средняя оценка равна 4,6 баллов, что  указывает на достаточно высокую  степень качества  процесса планирования  стратегии.

         Показатели  внешней и внутренней  эффективности стратегии приведены в  таблице 11.

Таблица 11 – Показатели внешней и внутренней эффективности стратегии

 

Показатели	2003 г	2004 г	2005 г	2006 г	2007 г
1. Доля рынка, %	0,8	1	0,9	1	1,5
2.Непокрытый убыток, тыс. руб.	-	(535)	(50500)	(42925)	(37875)
3.Объем продаж хлебобулочных изделий, тонны	601	641	562	646	815
4. Рентабельность продаж (п.1/п.2)	-	0,84	89,85	66,45	46,47
5. Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами, излишек(+) собственных средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности , тыс. руб.	-6644	-83480	5980	6877	7475
6. Себестоимость хлебобулочных изделий, руб. (на примере хлеба)	3,46	3,82	4,012	3,85	3, 4
7. Уровень загрузки производственных  мощностей, %	82	70	75	86	94
8. Численность работающих на предприятии, чел.	305	347	404	465	505
9. Среднегодовая заработная плата  одного работника	31234	38107	52097	59640	66580

 

         Доля рынка ОАО «ККХП» в 2005 году составляет 0, 9%, за счет увеличения объема продаж на 15% в 2006 году и 25 % в 2007 году, планируется увеличить долю рынка до 1,5%. Средний уровень загрузки производственных мощностей около 75%, в 2007 году планируется достичь 94%. Себестоимость продукции будет уменьшаться пропорционально увеличению объема продаж и максимальной загрузке производственных мощностей. Непокрытый убыток будет уменьшаться с ростом выручки от реализации. За счет реализации функциональных стратегий и роста объемов производства количество работников и их среднегодовая заработная плата  будет увеличиваться.

         Контроль приведенных показателей должен производиться ежемесячно, ежеквартально отделом маркетинга, при непосредственном участии отдела сбыта,  производственного, финансового и др. Также маркетологи  должны проводить периодически исследования рынка, результаты которых  необходимо учитывать при оценке  эффективности стратегий и их корректировке.

 

 

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

         На основе проведённого анализа макроокружения предприятия и его конкурентной позиции можно отметить следующее:

- предприятие занимает среднюю  позицию в конкурентной борьбе. Преимуществом предприятия является наличие лицензий, соответственно высокое качество продукции и сервисного обслуживания. Отрицательным моментом является недостаток финансовых средств для дальнейшего расширения производства.

-  ближайшими конкурентами ОАО  «ККХП» являются ОАО «Пермский мукомольный завод» и « Омский мукомольный завод ».

- рекомендуемая предприятию стратегия  – стратегия роста (наступательная  стратегия), ориентированная на получение  конкретного преимущества за  счёт опережающего внедрения  новых товаров, технологий, услуг. Данная стратегия требует значительных финансовых ресурсов, но поскольку предприятие финансово устойчиво и отличается достаточно высокой платёжеспособностью, поэтому реализация этой стратегии возможна.

- конкурентная стратегия организации  направлена на фокусирование внимания снижению издержек. Реализация данной конкурентной стратегии позволит предприятию обеспечить не менее чем на 25% увеличение объема продаж традиционным покупателям по серийным изделиям и за счет освоения новой номенклатуры. Усиление сотрудничества на конкретном сегменте отраслевого рынка будет способствовать дальнейшему росту  продаж.

         Реализация выработанной стратегии стратегия позволит снизить степень влияния факторов внешней среды, повысить уровень конкурентоспособности предприятия, а так же использовать с максимальной эффективностью возможности внешней среды.

 

Список использованных источников

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.– М.: Финансы и статистика, 2000.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия фирмы/ Пер. с англ. Под ред. Ю. Р. Каптуревского СПб.: Издательство «Питер», 1999.
3. Баев И. А., Варламова З. Н., Васильева О. Е. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – 4-е изд. / Под ред. акад. В. М. Семенова. – СПб.: Питер, 2006.
4. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М,2004.
5. Бизнес-планироване: Учебник/ Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2000.
6. Виханский О. С. Стратегический менеджмент: Учебник. – 2-е изд.., перераб. и доп. – М.: Гардарики,2001.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика.– М.: Издательство Аспект-Пресс, 2002.
8. Платонова Н. А., Харитонова Т. В.  Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2005.
9. Рыбаков В.А., Филиппов Н. К., Сухова Л. Ф., Чернова Н. А. Практикум по разработке бизнеса – плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999.
10. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегическое планирование».
11. www.bank.ru

12. www.gks.ru

13. www.loginfo.ru

14. www.megasklad.ru

15. www.nakanune.ru

16. www.zachetka.ru