Развитие малых предприятий в условиях современной экономики

-цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;

-цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;

-цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;

-для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

Таким образом, все цели можно  классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному  показателю.

В практике хозяйствования при определении целей руководство  предприятия всегда на первое место  ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:

-как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;

-как отдачу на инвестируемый капитал;

-как процент от оборота (общих продаж).

Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые  заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся  рост предприятия (или бизнеса), а  также поддержание непрерывности  деятельности. Достижение этих целей  входит в противоречие с целью  максимизации прибыльности, так как  на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для  производства новых товаров и  услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.

 

1.3 Сущность, принципы и  основные этапы стратегического развития предприятия.

 

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений  с внешней средой, которые позволяют  организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического  управления.

Один из них - потенциал  организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом  стратегического управления является внутренняя структура и организационные  изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней  среде. B предпринимательской организации  это предполагает наличие способности  своевременно обнаружить и правильно  истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации  составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его  возможности и мощности по переработке  и передаче информации; уровень организации  производства; структура власти, распределение  должностных функций и полномочий принимать решения; организационные  задачи отдельных групп и лиц; внутренние коммуникации и процедуры; организационная культура, нормы  и ценности, которые лежат в  основе организационного поведения.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством  в проектировании, анализе рынка  и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся  к стратегической деятельности; умением  решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

В коммерческой организации  руководитель, занимающийся стратегическими  проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить  необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать  организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать  и воспитать кадры, способные  провести стратегические изменения  в жизнь.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих  вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием  будущего потенциала организации, и  оперативное управление, реализующее  существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует  предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Выделяют три группы объектов стратегического управления: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического  управления организация рассматривается  как открытая комплексная социально-экономическая  система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение - это  направление или ряд смежных  направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное  хозяйственное подразделение, которое  может выступать полноценным  конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется  директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации - это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций  и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации  в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих  организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под  воздействием неконтролируемых внешних  факторов. Предметом стратегического  планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные  с генеральными целями организации.  Генеральные цели ориентированы  в будущее и, как правило,  направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения,  связанные с каким-либо элементом  организации, если этот элемент  необходим для достижения целей,  но в настоящий момент отсутствует  или имеется в недостаточном  объеме. В практике стратегического  управления решение относится  к стратегическим проблемам, если  планируется разработка и выпуск  новой продукции, приобретение  нового для организации технологического  оборудования, приглашение нового  персонала (новых специалистов) и  т. п.

3. Проблемы, связанные с  неконтролируемыми внешними факторами.  Проблемы стратегического управления  чаще всего возникают в результате  воздействия многочисленных внешних  факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться  в выборе стратегии и направлении  развития, важно определить, какие  экономические, политические, научно-технические,  социальные и другие факторы  оказывают влияние на будущее  организации. Организация постоянного  мониторинга внешней среды - важное  условие эффективности и конкурентоспособности  организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического  управления.

Первое - "регулярное стратегическое управление" - является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в  реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении  происходят с такой частотой и  порой так непредсказуемы, что  требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр  своей стратегии.

Разработка стратегии  организации начинается с определения  основных ориентиров предпринимательской  деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается  форма реализации стратегии и  делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы:

- основной замысел, отражающий  цели организации, ее стратегию  и направленность деятельности;

- описание организации  - ее история, параметры, возможности  и преимущества, стратегические  цели и способы их реализации  в современных условиях, мотивы  деятельности, девиз;

- философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая  политика;

- внутриорганизациинная  политика - основы управления организацией, информационно-коммуникационная система,  система оплаты труда, пути  повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

- связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение  прибыли;

- отношение с другими  организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения  в развитие региона.

Предпринимательская философия  в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития организации. Послание, устанавливающее  границы деятельности, обычно публикуется  в печати. В нем указывается  область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки  сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может  содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии  являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.

В соответствии с этической  направленностью различают следующие  виды стратегии:

- ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов  всех акционеров;

- привилегированную - ориентация  в основном на интересы менеджеров  и менеджмента;

- ограничительную - максимальный  учет интересов узкой группы  акционеров или отдельных работников;

- социально-гармоничную  - стремление в первую очередь  обеспечить социальную гармонию  в трудовом коллективе;

- жесткую - ошибочное целеполагание  обусловливает конфликты среди  менеджеров и ведет к изменению  целевых установок акционеров;

- персонифицированную - создание  условий для наиболее полной  реализации индивидуальных проектов  и процветания всех членов  организации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом  в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают  все большую популярность и в  Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента  той или иной организации в  соответствии с так называемой концепцией 7С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).