Система менеджмента качества

Ресурсы СМК – все то, что обеспечивает менеджмент качества (людские, временные и др.).

Таким образом, СМК – это система, состоящая из организации, процессов, документов и ресурсов, направленная на формирование политики и целей в области качества, а также на достижение этих целей.

2 ВЛИЯНИЕ СУБЪЕКТОВ НА СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

2.1 Привлечение потребителей к процессу создания и развития СМК

Одним из главных  принципов системы управления качеством является ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

Роль и значение качества постоянно возрастает под  влиянием развития технологий производства и потребностей человека. Подъем уровня культуры и образования с каждым днем делает потребителей все более разборчивыми и придирчивыми [3, c. 35].

В обеспечении конкурентоспособности  уже в 80-е годы XX в. требования к  качеству стали определяющими. Более 80% покупателей приобретая продукцию на мировом рынке, теперь предпочитают цене качество. Опыт показывает: объективно необходимо, чтобы расходы на качество составляли не менее 15-25% совокупных производственных затрат.

С качеством продукции  связаны возможности кредитования, инвестиций, предоставление льгот. Например, в ряде стран Европы действуют  законы, по которым одни товары вообще не допускаются на рынок без сертификата качества, подтверждающего соответствие требованиям стандартов международной организации по стандартизации – ИСО, другие, несертифицированные товары, должны продаваться вдвое дешевле. Организационно-экономические и технические проблемы, связанные с качеством, давно стали предметом исследования, пути их разрешения превратились в отрасль науки.

После второй мировой войны  в глобальной экономике укрепилось лидерство США. Американский опыт изучался и перенимался во всем мире. В 1953 г. английские специалисты провели детальные исследования организации производства в США. Однако в области управления качеством они лишь отметили, что используется рациональный статистический контроль. Американские предприятия применяли выборочный приемочный контроль, причем 98% годной продукции считали допустимым. Бракованные изделия по требованию потребителя заменялись бесплатно.

По мере научно-технического развития и подъема экономики  стран Европы, возникновения «японского чуда» передовые предприятия в этих странах перестали довольствоваться регистрацией и заменой дефектных изделий. Началось формирование комплексных систем управления качеством. Когда эти системы стали распространяться, рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 70-х и 80-х годах столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предлагавших рынку высококачественные товары по низким ценам [1, c. 10].

Позднее, в 1987 году, один из наиболее известных американских специалистов по качеству Д. X. Харрингтон писал об этом периоде: «Большая война 80-х годов представляет собой не военные действия, а промышленную войну, и трофеями этой войны являются потребители во всем мире. На американскую промышленность ведется наступление не только со стороны Японии, но и со стороны всей Азии и Европы. В отношении многих видов продукции уровень совершенства уже не определяется Соединенными Штатами».

Президент Р. Рейган предложил Дж. А. Янгу, президенту компании «Хьюлетт-Паккард», возглавить группу, занимающуюся поисками путей повышения конкурентоспособности американской промышленности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В своем отчете президенту и его кабинету Янг отметил: «Конкурентоспособность американской промышленности на мировом рынке пошатнулась за последние два десятилетия. О спаде свидетельствуют рекордный внешнеторговый дефицит, сокращение доли мирового рынка в торговле продукцией, выпускаемой в высокотехнологичных отраслях промышленности, снижение доходов нашего производственного сектора, медленный рост производительности труда и отсутствие роста реальной заработной платы».

Результаты  усилий американских корпораций, направленных на улучшение своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию. В октябре 1985 г. институт Гэллапа провел опрос потребителей для Американского общества по контролю качества (АОКК). Этот опрос показал, что лишь 27% потребителей не надеются на повышение качества американских изделий. Это свидетельствует о положительном сдвиге на 250% по сравнению, с опросом, проведенным для АОКК в 1980 году. По результатам опроса 1985 года лишь 33% опрошенных потребителей считают, что иностранные изделия равны по качеству или лучше американских изделий (положительный сдвиг более чем на 227%).

Большая война  России на пороге XXI в. – это не военные действия, а промышленная война, «трофеями» которой также являются потребители в России и во всем мире. Положение России в определенной степени схоже с положением США в период, охарактеризованный Харрингтоном. На российское хозяйство, промышленность ведется наступление со стороны США, Японии, Европы, со стороны новых индустриальных стран Азии. Многие российские товары и услуги не могут конкурировать на мировом рынке. Российский экспорт сокращается.

В отношении многих видов продукции уровень совершенства в настоящее время определяется не Россией. Тогда как, известно, что в XIX веке, в начале XX столетия в Западной Европе небезосновательно широко использовался термин «русский товар», означавший высшее качество товара, товар, доступный лишь немногим избранным.

Исследования  и разработки в области качества широко и успешно велись в России. Они по отдельным направлениям не только не отставали, но значительно, зачастую на десятилетия, опережали мировой уровень. Но на практике эффективные системы управления качеством создавались и использовались исключительно в военно-промышленном комплексе – ВПК.

ВПК включал  в свое время большинство основных отраслей промышленности. В отраслях, на предприятиях ВПК производилась и продукция гражданского назначения, но на совершенно иной, отсталой технической базе. Нередко товары для потребительского рынка получали путем переработки отходов военного производства.

Достижения  в области управления качеством в ВПК представляли собой методы технологического обеспечения качества на стадии исследований и разработок по созданию новой продукции, статистическое регулирование качества с использованием контрольных карт, в том числе автоматизированное, специальные государственные и отраслевые стандарты. К этим достижениям можно отнести и комплексные системы управления качеством продукции – КСУКП, комплексные системы управления качеством работ предприятий и отдельных подразделений (КСУКР), формы и методы работы с поставщиками. Немало этих разработок было реализовано на практике впервые не в Японии или США, а в нашей стране в отраслях ВПК.

Разумеется, в  условиях рыночной экономики организационно-экономические  проблемы управления качеством во многом решаются совершенно иначе, используются иные более эффективные подходы. Однако использование накопленного опыта и потенциала отечественной науки в этой области чрезвычайно полезно [1, c. 12].

Таким образом, потребители во всём мире оказывают  большое влияние на развитие системы  менеджмента качества, так как организации ориентируют своё производство на потребителей, стремятся выпускать продукцию по качеству, соответствующую требованиям и ожиданиям потребителей. Потребители являются «трофеями» в конкурентной борьбе между организациями.

2.2 Роль поставщиков в управлении качеством

В течение долгого  времени предприятия в развитых странах ориентировались в своей деятельности на увеличение количества поставщиков. Преимущества такого подхода основывались на конкуренции поставщиков, обеспечивающей успех на переговорах по определению цен и условий поставки. Наличие большого количества поставщиков дает возможность выбора в том случае, если один из них испытывает трудности, связанные с условиями поставки, качеством продукции. Кроме того, это позволяет решать задачи увеличения объемов производства, не предусмотренные текущим производственным планом.

Однако преимущества большого количества поставщиков обходятся  неоправданно дорого. Число сотрудников, занимающихся размещением и отслеживанием заказов, и число допускаемых ошибок находятся в прямой зависимости от количества поставщиков.

Но, самое главное, необходимость  сокращения количества поставщиков  обусловлена следующим обстоятельством. Если предприятие ориентируется  на производство продукции высокого качества, оно предъявляет к поставщикам столь высокие требования, что вынуждена ограничивать их число из-за недостаточного количества специалистов в области качества, занимающихся вопросами поставок. Это особенно характерно для производств с новейшей технологией, приобретающих сложные комплектующие изделия, а также сферы наукоемких услуг [1, c. 110].

В новых условиях производства, обеспечивающих выпуск продукции исключительно высокого качества, характерной тенденцией является отказ предприятий от ужесточенного входного контроля, и переход к другим путям обеспечения приемлемости закупаемых материалов и деталей.

Постоянный рост требований к качеству ориентирует на необходимость  непрерывного управления процессами производства продукции поставщиками. Поставщики должны быть способны производить изделия удовлетворительного качества, управлять качеством, исключая возможность производства продукции, не соответствующей установленным требованиям. Это определяет необходимость активных партнерских взаимоотношений поставщиков и потребителей на весь период сотрудничества.

При необходимости производства продукции высокого качества в течение продолжительного периода времени поставщик и потребитель заинтересованы в заключении долгосрочных контрактов. Потребность поставщика в заключении таких контрактов очевидна. Для обеспечения производства продукции высокого качества поставщик должен, сделать весьма значительные капиталовложения. Поставщики не должны жалеть средств на создание современной системы управления качеством.

Расход времени и усилий на создание системы управления качеством должен предопределяться твердой уверенностью поставщика в том, что конкретная производственная программа рассчитана на достаточно продолжительный период. Нередки случаи, когда поставщики, работающие совместно с заказчиком над разработкой производственного процесса, не могут впоследствии противостоять конкуренту, который не понес таких значительных издержек на разработку на первоначальном этапе. Во избежание подобной ситуации необходимо заключать тщательно продуманные долгосрочные контракты, обеспечивающие защиту интересов как поставщика, так и заказчика.

Но иногда может казаться, что  заключение долгосрочных контрактов сулит выгоду поставщику и является сдерживающим фактором для заказчика. Нельзя не согласиться, что долгосрочные контракты исключают возможность проведения свободных постоянных переговоров, однако при их заключении заказчик также имеет определенные преимущества. В заключаемых в настоящее время контрактах предусматриваются положения, ориентирующие на постоянный поиск возможностей снижения себестоимости продукции, что сулит равнозначную выгоду, как для поставщика, так и для заказчика.

Долгосрочные контракты позволяют  заказчику экономить средства на проведении повторных переговоров, переоснащении; переобучении сотрудников. Заключение таких контрактов также предоставляет заказчику возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования. Это позволяет заказчику ознакомиться с возможностями и опытом поставщиков и своевременно включить необходимые изменения в проект, а также дает возможность поставщику своевременно узнать о требованиях, предъявляемых к конечному производственному процессу, и начать вовремя работу над реализаций заказов, обеспечивая, таким образом, сокращение сроков производства нового изделия.

Заказчики, привлекающие поставщиков  к участию в современном пересмотре конструкций изделий, работе над проектами создания новых продуктов, имеют значительную экономию средств. Это является результатом многочисленных тесных технических контактов, в процессе которых рассматриваются и анализируются многие идеи. В определенных случаях в период этих контактов поставщику приходится создавать новую технологию предполагаемого к поставке продукта, что требует от него значительных расходов. В таких случаях целесообразно – заключение контракта на разработку этой технологии.

Следует отметить случаи, когда поставщики стремятся участвовать в разработке новых продуктов, ведущейся заказчиком, не вкладывая при этом никаких средств и надеясь на долгосрочный контракт. Однако подобная политика недобросовестна и обречена на провал.

Обеспечение информационной безопасности представляет собой другую причину, обусловливающую необходимость  своевременного привлечения поставщика к созданию нового продукта на основе официально оформленного контракта. Совместной работе над проектом должно предшествовать заключение тщательно сформулированных протоколов о неразглашении информации. Заказчик должен подписать аналогичные протоколы, обеспечивающие защиту интересов поставщика.

Важно закрепление контрактным  обязательством права заказчика  на результаты проекта. В этом же контракте следует указать, что успешное завершение проекта и даже контракт на экспериментальную разработку не являются гарантией того, что с поставщиком будет заключен долгосрочный контракт на производстве продукции. За заказчиком остается право на предложение о заключении контракта на производство с учетом конкуренции других поставщиков, а за поставщиком сохраняются преимущества, выражающиеся в боле глубоком знании проекта и более тесном сотрудничестве с ответственными сотрудниками заказчика [1, c. 112].