Система менеджмента качества

Для поставщиков также  могут проводится семинары. Семинары обеспечивают предоставление информации дополнительно ко всей технической документации, ее держащейся в технических условиях, а также требованиях, установленных контрактными обязательствами и заказами на поставку. Значимость этой документации велика, но ее наличия в настоящее время недостаточно. Проведение семинаров для поставщиков позволяет организовывать встречи представителей заказчика и поставщика на постоянной основе. Целесообразно и проведение семинаров с участием различных поставщиков. Вопросы и проблемы, возникающие у различных поставщиков и обсуждаемые в ходе открытой дискуссии, рассматриваются более эффективно при коллективном участии.

Содержание семинаров  должно отражать всю важную деловую  техническую информацию, которая недостаточно четко отражена в контрактах и инженерных расчетах. В повестку дня семинаров могут быть включены вопросы, связанные с изменением торговых условий или производственных планов, новыми техническими условиями, достижениями в методах измерения, изменением принципов контроля входного материала или методов управления запасами, новыми принципами контроля производственного процесса и успешной деятельности поставщиков. Обсуждение подобных вопросов имеет большое значение для укрепления взаимоотношений заказчика и поставщика, поскольку лишь некоторые из них полностью отражаются в документах, устанавливающих права и обязанности заказчика и поставщика.

После заключения договора со стороны заказчика может производиться  контроль поставщика. Любое предприятие, заключившее договор на поставку продукции, знакомо с деятельностью контролеров поставщика, которые, являясь представителями заказчика, проверяют качество поставляемых изделий и систему управления производственным процессом на предприятии поставщика. В результате работы своих контролеров у поставщика заказчик сокращает входной контроль.

Выявление проблем непосредственно на предприятии поставщика предупреждает поставку продукции неудовлетворительного качества заказчику и дает поставщику возможность заблаговременно принять необходимые корректирующие меры. Организация проведения корректирующих воздействий осуществляется быстро и эффективно, поскольку дефектная продукция представляется незамедлительно самими производителями и ответственными за проведение корректирующих мероприятий поставщика.

В промышленно развитых странах получили распространение  многочисленные фирмы, обеспечивающие проведение независимого контроля. Услуги, предоставляемые такими фирмами, являются выгодными для заказчика, особенно когда предприятия поставщика удалены от предприятий заказчика, или когда для проверки предприятий поставщика не требуется штатного контролера. Независимый контролер поставщика осуществляет неофициальную проверку документации и процедур, отмечая при этом наличие недостаточно четких или неясных положений, которые не отвечают требованиям, принятым в соответствующих отраслях. Фактически выявление всех дефектов продукции или недостатков в системе управления процессом является функцией системы управления поставщика [2, c. 96].

Обследование поставщика заказчиком представляет собой систематическую проверку предприятия поставщика и его технических возможностей. Обычно каждый представитель группы проверки имеет в своем распоряжении контрольный перечень, который позволяет проверяющему производить оценку каждой производственной операции поставщика в соответствии с установленными показателями. Недостатком подобного обследования является ориентация на вопросы, которые зачастую задаются поставщику в неимоверно больших количествах после непродолжительного знакомства с предприятием. На это подчас затрачивается несколько часов. На большинство вопросов даются правильные ответы, и многие поставщики точно знают, как надо ответить на тот или иной вопрос и что хотят услышать проверяющие. Характерными особенностями подобных обследований поставщика являются необоснованная трата времени и минимальная эффективность.

Для улучшения процедуры  обследования поставщика необходимо подготовить перечни потенциальных поставщиков с помощью обычных промышленных каталогов, перечней членства отраслевых ассоциаций, организаций, предоставляющих услуги по финансовым расчетам. С помощью подобной информации можно ограничить перечень только поставщиками, которые отвечают таким установленным требованиям, как размер предприятия, экономическая стабильность, месторасположение, область предоставляемых услуг.

Потенциальным поставщикам  предлагается корреспондентский способ опроса, включающий все необходимые  данные, а также предусматривающий  выяснение желания поставщика выполнять  различные новые заказы в установленные сроки. Группа обследования направляется только к потенциальным поставщикам. Имея ответы на большую часть вопросов контрольного перечня, группа не затратит много времени на завершение этой работы. Группа в основном занимается обследованием, концентрируя внимание на таких важных вопросах, как интервью технического персонала поставщика, проверка эффективности контрольных карт процесса непосредственно в цехе и опрос рабочих на предмет правильного понимания контрольных карт. Важно выработать у поставщика правильное отношение к качеству выпускаемой продукции и обеспечить с ним партнерские и деловые взаимоотношения.

Зачастую не совсем ответственно подходят к такой проблеме, как  обследование поставщика. При деловых контактах можно и не обратить внимания на то, что поставщик уже давно не подвергался официальной проверке. Регулярное обследование поставщиков, по крайней мере, ежегодно, должно стать общепринятым правилом. Поэтому после выбора поставщика, но до принятия решения о поставках больших объемов продукции на постоянной основе, продукция поставщика должна пройти проверку на соответствие самым различным установленным критериям. Такая проверка зависит от сложности изделия, новизны технологии производства, значения изделия, с точки зрения его эксплуатации, и других аналогичных обстоятельств.

На некоторых предприятиях после начала производственных поставок ориентируются на конечный оценочный критерий. Такая ориентация принимает форму «аттестации» данного изделия, поставщика после предварительно установленного числа бездефектных поставок или по прошествии нескольких месяцев. Это достаточно рискованно. Под аттестацией поставщика может иметься в виду достижение цели, после которой заказчик и поставщик начинают уделять внимание более неотложным проблемам. Риск заключается в ослаблении контроля только в результате приемки комплектующих изделий заказчиком, а не в результате достижения долгосрочной стабильности функционирования процесса. Постоянный контроль процесса, описанный выше, является абсолютно необходимым. Аттестация поставщика является, по своей сути, началом постоянного усовершенствования процесса, а не конечным его этапом.

Заказчик обязан обеспечить поставщика непрерывно поступающей  информацией о качестве их работы. Такая информация должна быть своевременной, четкой, последовательной и направляться заинтересованным в ней специалистам поставщика.

Своевременность представления информации зависит от степени ее важности. Уведомление об обнаружении дефектной продукции должно направляться незамедлительно или, по крайней мере, через несколько часов после обнаружения дефекта. Нет ничего предосудительного в заблаговременном предупреждении поставщика о возможном возникновении проблемы, степень серьезности которой еще не установлена заказчиком. Подобное предупреждение позволит поставщику заблаговременно проверить процесс и остановить производство, если проблема действительно имеет место.

Не менее важным является регулярное представление информации о качестве работы поставщика при отсутствии проблем. Даже те поставщики, продукция которых отвечает предъявляемым требованиям на 100%, должны регулярно получать информацию, подтверждающую удовлетворительный уровень качества выпускаемой ими продукции. Отчеты, содержащие такую информацию, должны обнародоваться, по крайней мере, ежемесячно.

Представление последовательной информации на долгосрочной основе имеет большое значение при подготовке отчетов о деятельности поставщика. Поскольку заказчики стремятся к совершенствованию своих систем, обеспечивающих управление качеством входных материалов, происходят необходимые изменения принципов выборки образцов, процедуры устранения отбракованной продукции, методов контроля. Многие из этих изменений могут вызвать перемены в оценке качества продукции поставщика без включения изменений в производственный процесс [4, c. 88].

Заказчикам зачастую не удается представить информацию о деятельности поставщика непосредственно тем, кто занимается этими вопросами. Отчеты о качестве выпускаемой продукции обычно направляются специалистам поставщика, которые занимаются проблемами качества. Но в таких отчетах заинтересованы производственники и специалисты, занимающиеся реализацией продукции. Отчеты должны направляться и руководству высшего звена, которое оказывает наиболее эффективное воздействие на определение политики всей организации в области обеспечения качества.

Качество, своевременность поставки и расходы являются тремя критериями оценки деятельности поставщика. Существует много методов оценки деятельности поставщика. Предпочтительным представляется применение простого метода, позволяющего произвести общую оценку отдельных показателей качества, своевременности поставки и уровня расходов.

Каждый из этих показателей  может отличать свойственная ему  сложность. В прошлом оценки качества основывались зачастую на допустимых нормах брака в партии. Однако при ориентации на нулевую дефектность более целесообразными представляются допустимые нормы брака из расчета нескольких единиц на миллион. Но сплошной контроль продукции, необходимый для точного определения норм брака из расчета нескольких единиц на миллион, обычно не является экономичным. Поэтому можно рекомендовать показатель качества, основанный на результатах постоянно проводимых проверок системы управления процессом производства поставщика. Показатель качества поставщика должен отражать любые проблемы, возникшие после приемки изделий, как на производственной линии, так и в условиях эксплуатации.

В соответствии с оценками качества различные дефекты могут определяться по-разному, а именно: критические, значительные и незначительные, или второстепенные. Однако такие второстепенные дефекты, как неправильная или некачественная упаковка, незначительные отклонения в «нефункциональных» размерах, могут отрицательно сказаться на системе транспортировки, явиться причиной переделки оборудования. Таким образом, классификация дефектов не представляется реалистичной. Все дефекты в равной степени могут отрицательно сказаться на качестве выпускаемой продукции в условиях высокоэффективного производства.

Самым простым для  расчета показателем является показатель качества поставки. Необходимо установить конкретные допустимые пределы, обусловливающие своевременную поставку. Самая простая система предусматривает подразделение поставок на своевременные и несвоевременные. Более сложная система предусматривает наложение различных штрафов в зависимости от того, является ли поставка преждевременной или запоздалой. Преждевременная поставка также подпадает под категорию несвоевременных, поскольку она означает избыточный запас и трудности, связанные с размещением поставленной продукции.

Таким образом, роль поставщиков в создании и развитии управления качеством весьма велика. Ведь объём продаж, прибыль и хорошая репутация организации во многом зависит от качества предоставляемого поставщиками сырья и материалов, от отношения поставщиков к выпуску высококачественной продукции и добросовестному выполнению своих обязанностей.

2.3 Участие персонала в совершенствовании СМК

Руководители  во всем мире начали понимать, что в  умах их подчиненных заложен огромный неиспользованный потенциал. Их талант и знания можно с успехом использовать в деле повышения качества. Многие организации и фирмы в развитых странах в течение многих лет эффективно используют принципы коллективного участия. При формировании системы коллективного участия следует расширять сферу контроля руководителей для компенсации сокращения объема прежних функций как результата передачи полномочий рядовым работникам. Обязательным фактором является уверенность работников в том, что они могут доверять своему руководству.

Коллективное  участие невозможно до тех пор, пока все руководство не будет само вовлечено в процесс улучшения работы; в противном случае рядовые работники будут считать, что ими манипулируют. Только затем можно переходить к этапу коллективного участия.

Нужно помнить, что коллективные решения не всегда наилучшие. Это обусловлено следующими причинами:

1) коллективные  решения часто являются компромиссными;

2) коллектив  может ввести в заблуждение красноречивый  работник, тогда как оптимальное решение может быть предложено человеком, который нечетко выражает свои мысли;

3) бывает трудно  найти ответственного за реализацию  коллективных решений [6, c. 235].

Руководство должно принимать участие в деятельности групп системы коллективного  участия и иметь возможность  утверждения решений. Без направляющей роли руководства работники не смогут решить, какие проблемы являются первоочередными и какую роль они призваны играть в их решении.

Групповой подход заключается в совместных усилиях  двух или более лиц для выполнения конкретной задачи. Используются, в основном, четыре типа групп:

1) кружки качества;

2) группы совершенствования  процессов; 

3) целевые группы;

4) группы по  совершенствованию деятельности  подразделений.

В таблице 2.1 сопоставляются характеристики этих четырех типов групп.

Таблица 2.1 – Характеристики групп.