Управление проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса

1.3 Методы управления проектами

 

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов ; подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта⁷.

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и  управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное  планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура  которой в значительной степени  влияет на успех проекта. Выделяют следующие  принципиальные организационные формы:

• функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
• дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
• проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
• матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в  его реализации могут принимать  участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости  от выполняемых ими функций, принято  объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит  Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации  могут быть:

• органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;
• организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;
• международные организации, иностранные юридические лица;
• физические лица - граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое  обеспечение проекта (закупки и  поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим  исчерпывается круг привычных для  отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить  состав участников проекта новыми лицами. В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении  проекта занимает Руководитель Проекта (Менеджер проекта). Это - юридическое лицо, которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств⁸.

 

2 Особенности управления  проектами в строительстве

2.1 Важность и необходимость организации управления проектами в строительных компаниях

 

Строительство является одной из тех областей деятельности, в которых применение методов проектного управления дает наиболее ощутимые результаты. Причем применение такого инструмента, как оптимизация сетевого графика работ, обеспечивает значительный эффект. Однако даже этот инструмент управления строительными проектами применяется современными предприятиями не всегда успешно, не говоря уже о других методах проектного управления.

Основные  проблемы при внедрении проектного управления в строительных компаниях  заключаются в том, что система  проектного управления вводится «для галочки», составляются графики и схемы, которые в дальнейшей работе практически не используются.

В данной отрасли наиболее заметен разрыв между методологией и практикой  управления строительными проектами, который приводит к определенному  разочарованию практиков в методологии. Так, П.Моррис говорит о том, что в промышленном строительстве управление проектами является общепризнанной практикой, но не считается главной профессиональной дисциплиной. В гражданском строительстве управлению проектами придают еще меньшее значение⁹.

Таким образом, речь идет о том, что  управление проектами необходимо внедрять как управленческий контур, затрагивающий  и вопросы стратегического управления, и организационную структуру  компании, ее финансовую структуру, систему бюджетирования, систему управления персоналом, систему менеджмента качества, а также остальные сферы деятельности компании. В связи с этим необходимо создание корпоративных норм и культуры управления проектами и закрепления их в форме стандарта компании¹⁰.

В современном строительном бизнесе  все более активно используются информационные технологии и специализированное программное обеспечение. Это САПР и ГИС, системы управления проектной  документацией и сметное ПО. Сметные  системы дают оценку проекта с  точки зрения объемов работ, стоимости, общей потребности в ресурсах по проекту, но не предоставляют таких важных для успешного выполнения проекта сведений, как календарный план работ, график потребности в ресурсах, календарный профиль затрат.

В организациях строительного комплекса существует высокая потребность в программном обеспечении именно по календарному планированию. Поскольку нахождение оптимального способа реализации проекта по времени при максимально эффективном использовании ресурсов является ключевым фактором успеха, а при растущей с каждым днем конкуренции — гарантом выживания организации.

Среди требований строительных компаний к подобного рода программным  комплексам практически всегда фигурируют следующие пункты:

— разработка календарных графиков производства работ с поддержкой различных уровней иерархий;

— построение графика потребностей в ресурсах, графика расходования денежных средств на проект в целом  и на отдельный вид работ, ресурсов — планирование ресурсного обеспечения;

— возможность планирования широкого спектра ресурсов — как исполнителей и механизмов (возобновляемых ресурсов), так и материалов (расходуемых ресурсов);

— проигрывание различных вариантов  планирования — при жестких временных  ограничениях и при ограниченных ресурсах; варьирование этих способов поможет найти наиболее удачный компромисс «быстрее — дешевле»;

— нахождение наиболее «экономного» варианта реализации проекта за счет оптимизации стоимостных характеристик  проекта при проведении проекта  в различные сроки, привлечении  других ресурсов;

— анализ распределения затрат на элементы объекта, на строительные работы различных типов в соответствии со структурой статей затрат;

— интеграция в корпоративные информационные системы (КИС), возможность импорта-экспорта данных в программы составления строительных смет, складские, бухгалтерские программы.

Для решения подобных задач используется специальный класс программного обеспечения — системы календарного планирования и контроля реализации проектов, или по-другому системы управления проектами (СУП).

Итак, эти системы обеспечивают поддержку основных процессов временного, ресурсного и стоимостного планирования и контроля на основе алгоритмов сетевого планирования, метода критического пути (некоторые даже ресурсно-критического), метода освоенного объема и т. п.

Строительные проекты лежали у  истоков сетевого планирования. В  настоящее время все большее  количество строительных компаний в  России начинает применять системы  календарного планирования для повышения  эффективности своей работы.

2.2 Необходимые условия для управления проектами в строительстве

 

Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки  и способных принести максимальную прибыль. В современной трактовке  понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые следующими признаками:

·  направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

·  координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

·  ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом.

Проект является однократной, нециклической  деятельностью. Он существует столько  времени, сколько требуется для  получения конечного результата. В общем случае управление проектами  представляет собой методологию  организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей.

Схемы управления проектами 

Особая роль в реализации проекта принадлежит его руководителю. Состав полномочий руководителя проекта определяется договором (контрактом) с заказчиком (инвестором). Различают несколько систем управления проектами.

«Основная» система. Руководитель проекта – представитель заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество данной системы состоит в объективности проект-менеджера, недостаток – риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Система «расширенного управления». Руководитель проекта несет ответственность  за проект в пределах фиксированной  цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта.

Система «под ключ». Руководитель проекта  – проектно-строительная фирма, с  которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение конкретных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта  осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.

Степень и условия контроля со стороны  заказчика (инвестора) за деятельностью  управляющего во всех случаях определяются договором.

Методы и техника управления проектами определяются в зависимости от видов проектов (в том числе строительство предприятий, зданий и сооружений различного назначения), масштаба и сложности проекта, сроков реализации проекта, ограниченности ресурсов, требований заказчика по качеству проекта и пр.

В отечественной практике реализация проектов строительства предприятий, зданий и сооружений осуществляется поэтапно: