Управление проектами при строительстве объектов нефтегазового комплекса

В заключение хочется отметить, что  использование систем управления проектами  в строительстве объектов нефтегазового комплекса имеет широкие перспективы, учитывая объемы строительства, потоки информации, множественность участников инвестиционного процесса¹³.

3 Анализ управления  проектом строительства объекта  нефтегазового комплекса

3.1 Опыт управления проектами при строительстве скважин

В последние годы российские нефтегазовые компании уделяют пристальное внимание вопросам совершенствования корпоративного управления. И это не удивительно, ведь движение в сторону общепринятых в мире стандартов и методов ведения бизнеса с применением современных программных средств является серьезным рычагом повышения капитализации компаний. С другой стороны, в условиях жесткой конкуренции любое, даже незначительное снижение издержек может принести существенные дивиденды. Тем более удивительно, что, в отличие от мировой практики и несмотря на ярко выраженный проектный характер деятельности, немногие из российских отраслевых компаний уже освоили системный подход к управлению проектами и получили реальные результаты от применения современных методов и средств управления проектами. В этой статье эволюция методов управления нефтегазовыми проектами рассмотрена на конкретном примере.

К строительству геологоразведочных скважин на Юрубчено-Тохомском месторождении (Эвенкийский АО) была привлечена организация, традиционно оказывающая в данном регионе услуги нефтегазодобывающим компаниям. Основными контролируемыми Заказчиком показателями работ были объем проходки и текущая стоимость, оцениваемая на основе упрощенного сметно-финансового расчета. График работ по строительству скважин, как правило, либо вообще отсутствовал, либо составлялся в примитивном виде. Система контроля работы Подрядчика практически отсутствовала.

Упрощенная система взаимоотношений  между Заказчиком и Подрядчиком, наряду с недостаточной изученностью массива горных пород и недобросовестным отношением персонала Подрядчика, явились основными причинами превышения сроков строительства (до полутора раз), стоимости работ (на 20-30%) и низкого качества выполняемых работ.  
Факторный анализ простоев при строительстве скважин позволил сделать вывод о том, что порядка 30% времени простоев связаны с ликвидацией аварий и порядка 38% простоев вызваны некачественным менеджментом (простои в ожидании МТР и т.п.).

Анализ причин неудач показал, что у Заказчика отсутствуют механизмы периодического контроля работ, текущего ранжирования работ по их приоритетам в зависимости от складывающейся ситуации, планирования материально-технического снабжения, контроля текущих расходов Подрядчика, а также возможность контроля текущей стоимости скважины.

У Заказчика и Подрядчика отсутствует  понимание того, что любые действия обязаны приносить конкретный и  количественно ощутимый результат, что принятие решения о начале работ должно быть основано на оценке максимально возможного объема рисков, включая возможность останова работ из-за отсутствия МТР или их низкого качества, что инициации строительства должна предшествовать фаза детального планирования, включающая создание расписания работ и распределение во времени потребления всех ресурсов, что результат работ должен критически и постоянно оцениваться Заказчиком и Подрядчиком с обязательной корректировкой планов в качестве результата такой оценки.

Для исправления ситуации потребовался иной подход, направленный на создание полновесного "проекта" и специальной управленческой структуры. Это и пришлось сделать как на "территории" Подрядчика, так и Заказчика.

Для ускорения строительства скважин  при соблюдении заданных бюджетных  показателей и требуемого качества построенных объектов решено было создать систему календарного и стоимостного планирования и контроля реализации проекта, а также проектную группу. Полномочия проектной группы позволяли ей составлять Расписание проекта (график выполнения работ при строительстве каждой скважины во взаимоувязке с графиком поставки МТР); определять стоимость работ и составлять бюджет проекта; оптимизировать расписание на основе вариантного моделирования (с учетом временных ограничений и жесткого исполнения бюджета); составлять и оптимизировать график использования денежных ресурсов; осуществлять контроль реализации проекта путем анализа систематической отчетности об исполнении Расписания проекта и расходовании всех ресурсов; разрабатывать и реализовывать мероприятия по исправлению ситуации - корректировке (оптимизации) Расписания проекта и плана потребления ресурсов.

Ключевой особенностью проекта  был специфический состав проектной  группы, включающий представителей как  Заказчика, так и Подрядчика. Это  определило необходимость разработки специфической технологии взаимодействия контрагентов при планировании, реализации, контроле и внесении изменений в проект.

В результате была сформирована следующая  схема взаимодействия участников проекта. Расписание проекта составлялось индивидуально для каждой строящейся скважины и включало работы, связанные с производственными циклами бурения, подготовительными и заключительными работами, а также работы по закупке МТР и их поставке на стройплощадку. Каждая из работ оценивалась индивидуально, а суммарная стоимость всех работ составляла Бюджет проекта и, соответственно, Договорную цену.

Все работы были разделены на три  группы. Первая включает работы, выполнение которых может быть оценено в % (например, некоторые работы производственного  цикла бурения). Вторая группа включает работы, выполнение которых может быть оценено только бинарно - выполнено или нет (подготовительные и заключительные работы, поставка МТР и т.п.). Третья группа представляет собой Финансовый буфер в размере от 5% до 10% от Бюджета проекта, который, с одной стороны, служит источником финансирования работ, не предусмотренных исходным Расписанием проекта и необходимость производства которых обнаружена в процессе строительства скважины. С другой стороны, он пополняется за счет работ, необходимость которых отпала при строительстве скважины. Все изменения в составе работ фиксируются в периодически обновляемой редакции Расписания проекта, которое легализуется путем оформления Дополнительного соглашения к договору подряда (при неизменной договорной цене).

Реализация проекта и его  основных этапов начинается только после  предварительной оценки Заказчиком степени готовности Подрядчика к  началу работ. Уполномоченный представитель  Подрядчика ведет ежедневный журнал работ, в котором факт их исполнения с определенным качеством ежедневно фиксируется уполномоченным Контролером Заказчика. Уполномоченный представитель Подрядчика направляет Заказчику ежедекадный отчет (на основе данных журнала работ) об исполнении Расписания проекта. Он является составной частью оформляемых Актов выполненных работ и служит для расчета стоимости фактически оказанных услуг и выполненных работ. Сумма, определенная на основе ежедекадного отчета (за вычетом авансов), перечисляется Подрядчику. Если к моменту завершения Расписания проекта Финансовый буфер содержит положительный остаток, он перечисляется Подрядчику в качестве премии (при соблюдении качества работ).

Создание структуры управления проектом, использование технологии календарного планирования работ и  ресурсов, а также постоянное присутствие Контролеров Заказчика на стройплощадках позволили получать достоверные данные с различной степенью детализации для использования на различных уровнях управления. Руководитель проекта осуществлял контроль укрупненных параметров проекта (сроки, деньги и общий ход работ), Подрядчик - контроль и анализ расходования собственных ресурсов (людских, материальных и финансовых), Финансовые службы решали вопросы финансирования проекта, контроля собственных затрат и текущей стоимости строящихся объектов.

Благодаря тому, что и Подрядчик, и Заказчик получили инструмент контроля собственных действий и механизмы  обратной связи, процесс строительства  скважин стал намного прозрачнее. Внедрение технологии управления проектами  при строительстве скважин  позволило сократить непроизводительные простои и увеличить среднюю скорость строительства при соблюдении заданного бюджета (см. "Средняя продолжительность строительства скважин"). Была также разработана и внедрена система документооборота, позволяющая с достаточно высокой частотой получать прозрачную и динамичную модель ситуации при выполнении взаимных обязательств контрагентов, предусмотренных договорными отношениями.

Стратегический план развития компании включает в себя, кроме всего прочего, и расширение сферы деятельности, строительство не только скважин, но и объектов иного назначения. Это предполагает в ближайшем будущем переход от управления группами проектов к управлению портфелем проектов. Использование программного обеспечения Primavera, обладающего необходимой функциональностью для управления портфелем проектов, является дополнительным козырем при достижении поставленных целей.

 
Рис. 3.1 – Средняя продолжительность строительства скважин

Реализация проекта не могла  состояться без привлечения в  качестве инструмента специализированного программного продукта, позволяющего моделировать ситуацию и оптимизировать принимаемые решения. Он должен был обеспечить:

• оперативное, но качественное планирование широкого спектра ресурсов - людских, материальных, финансовых;
• "проигрывание" различных вариантов Расписания проекта с целью нахождения наиболее удачного компромисса в дилемме "быстрее - дешевле" и нахождения наиболее экономного варианта реализации проекта за счет оптимизации стоимостных характеристик проекта при реализации проекта в различные сроки, в том числе, за счет привлечения сторонних ресурсов;
• построение графика распределения во времени потребностей в ресурсах, графика расходования денежных средств на проект в целом и на отдельные работы и ресурсы;
• проведение экспресс-анализа планового и фактического распределения затрат на работы различных типов;
• интеграцию с другими программными приложениями, возможности импорта-экспорта, например, в программы составления строительных смет, складские, бухгалтерские программы.

Кроме этого, специализированный программный  продукт для управления проектами  должен обеспечивать одновременную  работу многих пользователей в рамках одного проекта с разными правами  доступа, сбор и ввод в систему  фактических данных о выполнении работ на площадке, комплексный анализ многих проектов компании и их влияния друг на друга, единое информационное пространство для всех пользователей. Этим требованиям в полной мере удовлетворяло программное обеспечение Primavera, которое и было выбрано для использования в данной компании - и для Заказчика, и для Подрядчика¹⁴.

3.2 Мировой опыт управления проектами в строительстве объектов нефтегазового комплекса

В то время как на Западе культура управления проектами с применением  автоматизированных средств давно стала неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, Россия до сих пор остается на обочине. Отечественные нефтегазовые компании несут немалые финансовые потери, предпочитая практику штурмовщины и пропихивания проектов грамотному управлению ими. А решение большинства проектных проблем, проверенное богатым опытом ведущих мировых компаний, лежит на поверхности. Современные программные средства помогут не только спланировать и проконтролировать ход проекта, но и оптимизировать распределение всех задействованных ресурсов и даже справиться с нештатными ситуациями.

Настоящий "взрыв" применения автоматизированных систем управления проектами состоялся  на Западе с появлением мощных персональных компьютеров и многофункционального программного обеспечения еще в 1980-х годах. В частности, среди нефтегазовых клиентов мирового лидера по производству таких систем - компании Primavera Systems (US), представителем которой в СНГ и странах Балтии является ЗАО "ПМСОФТ", можно отметить BP Amoco, Exxon, Shell, Conoco, ARCO, Chevron, Enron, Halliburton, ABB, General Electric, Mannesman и многих других. Культура управления проектами стала за рубежом неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса. К сожалению, несмотря на богатый российский опыт применения методов сетевого планирования и управления, несмотря на необходимость уменьшения себестоимости добычи, переработки и транспортировки углеводородов, необходимость сокращения стоимости и сроков реализации проектов, системы управления нефтегазовыми проектами в России пока широко не применяются. Все сводится к автоматизации отдельных процедур управления и, в лучшем случае, построению календарно-сетевых графиков.

Тем не менее ряд Российских нефтегазовых компаний, таких как "Газпром", "ЮКОС", "ЛУКОЙЛнефтегазстрой", "Пермнефтеоргсинтез" и некоторые другие, начинают использовать автоматизированные системы управления проектами для разработки корпоративных информационных систем, реконструкции действующих предприятий, разработки и обустройства месторождений и прокладки продуктопроводов на базе программных продуктов компании Primavera Systems.

Переход от бессистемного выполнения проектов к грамотно организованному  управлению ими позволяет компании оставить в прошлом практику штурмовщины, постоянного срыва или переноса сроков окончания работ, нарушения технологии, постоянные проблемы финансирования, нарушение сроков поставок и комплектности всех необходимых ресурсов и многое другое. Решение перечисленных проблем особенно актуально для нефтегазовых компаний, которые являются проектно-ориентированными. Число одновременно выполняемых проектов в крупных динамично развивающихся компаниях растет и достигает сотен, а иногда и тысяч. К ним относятся строительство новых, реконструкция и перевооружение имеющихся мощностей, разработка и обустройство месторождений, развитие газотранспортных систем. В последние годы все это привело к развитию новых подходов к управлению проектами, предусматривающих координацию и консолидацию данных по всем проектам и подчинение проектов общим целям компании при сохранении независимого управления каждым из них.

Новая модель управления проектами, предложенная компанией Primavera Systems, получила название "Концентрического управления проектами" (Concentric Project Management - CPM). Следует отметить, что CPM обеспечивает 4 важных преимущества по сравнению с ранее существовавшими подходами: визуализацию (модель обеспечивает всех участников проекта той реальной информацией, которая им необходима с учетом роли в проекте и права доступа к информации), координацию (модель позволяет координировать действия всех участников проекта - от руководителей до субподрядчиков), усиление (постоянная взаимосвязь всех участников проекта и мониторинг всех его изменений усиливает ответственность каждого участника за своевременное и качественное выполнение своей части работ) и конкурентные преимущества (качественно улучшается и ускоряется процесс принятия решений на всех этапах реализации проекта, процессы оптимизации позволяют выбирать наилучший по требуемым критериям вариант развития событий).